Brasil

A margem estava na etiqueta. O custo estava em todo o resto

Uma rede de supermercados lia a rentabilidade pela margem bruta por categoria, o que ignora o que cada categoria custa para movimentar, armazenar, manusear e promover. Um modelo de custo de servir em TDABC (Time-Driven Activity-Based Costing) atribuiu esses custos a categorias e segmentos de clientes, e mostrou que a mecânica promocional consumia margem que o número bruto nunca revelava. Caso publicado com o consentimento do cliente, identidade preservada.

Em resumo

Uma rede de supermercados media desempenho de categoria pela margem bruta, que trata uma caixa de água e uma de pratos prontos refrigerados como se custassem o mesmo para manusear. Um modelo TDABC de custo de servir atribuiu armazenagem, transporte, reposição, promoções, remarcação e quebra a cada categoria e segmento, revelando que boa parte das promoções destruía margem mesmo batendo as metas de volume. Zero sistemas novos foram instalados.

O desafio

Margens finas, atividade densa

Entre o caminhão do fornecedor e a cesta do cliente existe uma cadeia de trabalho: recebimento, armazenagem, separação, transporte até a loja, reposição de gôndola, remarcações, quebra, checkout e toda a maquinaria administrativa das promoções.

O cliente, uma rede de supermercados com dezenas de lojas, media o desempenho de categoria pela margem bruta. Por essa métrica, a maioria das categorias parecia aceitável. Mas a margem bruta trata uma caixa de água engarrafada e uma caixa de refeições refrigeradas como se custassem o mesmo para manusear. Não custam, e a diferença é o lucro.

As promoções aguçavam o problema. Toda campanha tinha uma linha de verba planejada e uma previsão de resgate. Nenhuma tinha uma linha de custo de servir: o manuseio extra, os picos de demanda, o estoque residual, o trabalho no sistema de preços. Se uma promoção gerava lucro ou apenas movia volume era, honestamente, desconhecido.

A abordagem

Como atribuir custo de loja e cadeia a uma categoria?

Com equações de tempo construídas sobre indutores que o varejo já registra: caixas, unidades, entregas, frentes de gondola, regime de temperatura, eventos promocionais. Tudo a partir de dados que a rede já tinha: sistemas de WMS, transporte, PDV e promoções. Nenhum sistema novo instalado.

Pools de custo ao longo da cadeia. Recebimento e separação no armazém, transporte de saída, manuseio na retaguarda, reposição de gôndola, checkout, gestão de remarcação e quebra, administração de promoções. Cada pool com sua capacidade prática: horas de trabalho, capacidade de caminhão, espaço refrigerado.
Taxas de custo de capacidade. Custo da capacidade fornecida dividido pela capacidade prática, pool a pool. A logística refrigerada carrega sua própria taxa; a ambiente, a sua. Um minuto de reposição no corredor refrigerado não é um minuto no corredor seco.
Equações de tempo por categoria e classe de SKU. Minutos de manuseio em função do tamanho da caixa, da velocidade de giro, de haver ou não embalagem pronta para gôndola, do regime de temperatura e do status promocional. As linhas de promoção receberam seus próprios termos de equação: recebimento adicional, montagem de expositor, mudanças de preço, devoluções de estoque residual.
Lente de cliente e segmento. Os dados de cesta permitiram que a mesma lógica de custo de servir subisse até os segmentos de clientes: tamanho da cesta, frequência de visita e participação em promoções moldam quanto trabalho um real de receita gera.

O que o modelo mostrou

Margem bruta e margem verdadeira ranquearam as categorias de forma diferente

O ranking se moveu. Categorias pesadas, lentas, refrigeradas ou de alta quebra caíram; categorias leves, rápidas e prontas para gôndola subiram.

As promoções foram o maior ponto cego isolado. Uma vez que o manuseio extra e o estoque residual carregaram seu custo real, uma parcela relevante dos eventos promocionais destruía margem mesmo quando batia as metas de volume.

Compradores de cesta pequena, alta frequência e movidos a promoção eram a cauda de baleia do varejo. A visão por segmento mostrou a curva familiar: uma minoria de segmentos de clientes gerando bem mais de 100% do lucro, com o comportamento de garimpar ofertas devolvendo parte dele. Uma promoção é uma decisão de preço que chega com uma conta operacional anexada.

O que o cliente fez

Menos debate sobre rateios, mais decisões sobre mecânica

Reconstruiu o modelo de avaliação de promoções. Todo evento proposto agora carrega uma linha de custo de servir ao lado da linha de verba. Algumas mecânicas foram aposentadas; outras renegociadas com os fornecedores que as financiam.
Ajustou decisões de sortimento e gôndola. Conversas sobre embalagem pronta para gôndola e tamanho de caixa com fornecedores, fundamentadas em minutos de manuseio e não em instinto.
Preçou a cadeia do frio com honestidade. As categorias refrigeradas e congeladas agora carregam seu próprio custo logístico nas revisões de categoria.
Manteve o modelo se atualizando. A visão de categoria se atualiza no ritmo normal de reporte da rede.

O resultado

As revisões de categoria mudaram de caráter

O primeiro ciclo completo de revisão sobre o modelo produziu uma melhoria mensurável de margem nos itens repreçados e recompostos. A margem bruta diz o que você comprou bem; o custo de servir diz o que você vendeu bem.

Toda promoção agora carrega uma linha de custo de servir ao lado da linha de verba no modelo de avaliação, e cada categoria é atribuída com o custo de armazenagem, transporte, reposição, promoções, remarcação e quebra. O modelo vive na plataforma CostCtrl, atualizado pela equipe da rede.

Perguntas frequentes

Precisamos de dados no nível do item para isso?: O nível de categoria e classe de SKU basta para começar, e é o que a maioria das redes consegue extrair na primeira semana. O refinamento no nível do item pode vir depois, onde as decisões exigirem, tipicamente na avaliação de promoções.
Isso é o mesmo que DPP, rentabilidade direta de produto?: Mesma ambição, melhor maquinaria. Os modelos de DPP dos anos 1990 morreram sob o peso da manutenção. As equações de tempo do TDABC alcançam a atribuição com muito menos parâmetros, sobre dados que os sistemas já produzem, então o modelo sobrevive ao contato com a próxima revisão de sortimento.
Isso vai nos dizer para parar as promoções?: Não. Diz quais mecânicas criam margem e quais apenas criam trabalho. A maioria dos clientes acaba promovendo de forma diferente, não menos.
Como a rentabilidade por segmento de cliente se conecta a isso?: Os mesmos custos de atividade sobem de duas maneiras: por categoria e por cesta. Segmentos que compram pequeno, com frequência e sobretudo em promoção consomem trabalho desproporcional por real de receita. Ver as duas visões em um único modelo é o ponto.
Foi preciso instalar novos sistemas?: Não. Zero sistemas novos. O modelo usou os dados de WMS, transporte, PDV e promoções que a rede já tinha.