Tempo é dinheiro: o custo escondido de mil pedidos pequenos.
Cada pedido que você coloca é um pedido que precisa receber, conferir, armazenar e pagar. Multiplique isso por mil entregas pequenas e frequentes e a economia que você achava ter feito no preço some no custo de manuseá-las. É a parte do custo total de propriedade que as planilhas de compras raramente mostram, e a parte que o custeio baseado no tempo torna visível.
Em resumo
A frequência de pedido é uma decisão de custo, não só de preço. Cada entrega que você recebe consome capacidade, e esse custo não encolhe com o tamanho do pedido. O TDABC mede o custo de uma recepção, e a fórmula do lote econômico (Wilson) equilibra o custo de pedir contra o de manter estoque, incluindo o custo de oportunidade do capital parado.
Curva em U: o custo de receber sobe com a frequência, o de manter estoque desce, e o custo total tem um ponto ótimo. Ilustrativo.
Há um velho reflexo nas compras: pedir pouco e com frequência, manter o estoque baixo, ficar flexível. Parece prudente, e na linha do preço muitas vezes é. Mas o preço é só a ponta visível do que uma compra custa. Por trás de cada entrega há uma cadeia de trabalho: emitir o pedido, receber, conferir, guardar, conciliar a nota, pagar. Esse trabalho tem um custo e, ao contrário do preço unitário, não cai quando o pedido é pequeno. Mil pedidos pequenos são mil recepções pagas.
Não significa que pequeno e frequente esteja sempre errado: às vezes é o certo, quando o custo de manter estoque, sobretudo o custo de oportunidade do capital parado, supera o custo de receber. O ponto é mais útil: não dá para decidir só na linha do preço. Some o custo de receber, conferir, guardar e o risco de devoluções e qualidade que mais toques inevitavelmente criam, e deixe o equilíbrio, não o hábito, decidir a frequência.
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- Duração
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Prova
Um distribuidor na Nova Zelândia. €1,335M de custo de servir tornado visível, depois reduzido à metade, e 830 clientes deficitários reduzidos a 295.
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Miguel Guimarães, Sócio-fundador
Trabalhando com custos e lucro há mais de 25 anos. Apresentou o caso de cost-to-serve da Damco no Managing for Profit (Amsterdã RAI, dezembro de 2009), no mesmo programa que Robert S. Kaplan.
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