Gestão Baseada em Atividades (ABM)
A gestão baseada em atividades (Activity-Based Management, ABM) é o uso das informações de atividades e direcionadores de custo produzidas pelo custeio baseado em atividades (ABC) para conduzir melhor o negócio. Onde o ABC responde "quanto este produto, pedido ou cliente realmente custa, e por quê", a ABM faz a pergunta seguinte: "e o que devemos fazer a respeito". Ela classifica atividades como agregadoras ou não agregadoras de valor, quantifica o custo da complexidade e do retrabalho e direciona os gestores para as mudanças que movem o número.
A gestão baseada em atividades (Activity-Based Management, ABM) transforma os dados do custeio baseado em atividades (ABC) em mudança gerenciada. Classifica atividades como agregadoras ou não agregadoras de valor, custeia a complexidade e corrige preços que não cobrem o custo de servir. Divide-se em ABM operacional ("fazer certo as coisas") e ABM estratégica ("fazer as coisas certas"). Vale apenas o que valem os dados de ABC por baixo e as decisões que os gestores tomam.
De custear o trabalho a gerir o trabalho
ABC e ABM são duas pontas da mesma ferramenta. O ABC é a visão: rastreia o custo dos recursos até as atividades e depois até os produtos, pedidos e clientes que as disparam, usando direcionadores de custo em vez de taxas de custo indireto por volume. A ABM é o uso dessa visão. Robert Kaplan e Robin Cooper, que mais fizeram para formalizar ambos, traçaram a linha com clareza: o modelo contábil existe para mudar o comportamento gerencial, não para produzir um relatório mais elaborado sobre o qual ninguém age.
A mudança que a ABM pede a um gestor é sutil, mas decisiva. Um relatório de custo convencional mostra o que foi gasto por departamento: salários, aluguel, depreciação. Uma visão por atividade mostra no que o dinheiro foi gasto fazendo: processar pedidos, preparar máquinas, resolver reclamações, cobrar pagamentos atrasados. Uma vez que o custo é expresso como o custo das atividades, duas perguntas se tornam respondíveis, o que um orçamento por departamento não consegue: esta atividade agrega valor pelo qual o cliente pagaria, e o que está direcionando seu volume? Essas duas perguntas são toda a ABM.
Valor agregado, não agregado e o custo da complexidade
- Classificar as atividades. Cada atividade é separada em agregadora de valor (muda o produto ou serviço de um modo que o cliente valoriza: montar, usinar, assessorar) ou não agregadora de valor (consome recurso sem agregar valor ao cliente: inspecionar, retrabalhar, esperar, movimentar, apressar, reconciliar erros). O trabalho não agregador raramente é zero e nem sempre pode ser removido, mas nomeá-lo é o que o torna um alvo, e não um fato imutável da vida.
- Achar o custo da complexidade. Boa parte do custo indireto é direcionada não pelo volume, mas pela variedade: mais produtos, mais variantes, mais fornecedores, pedidos menores, condições especiais. O ABC expõe isso ao anexar custo de setup, de pedido e de manuseio aos lotes e pedidos que o causam. A ABM então age: racionaliza o portfólio, eleva quantidades mínimas de pedido ou precifica pedidos pequenos e especiais para refletir quanto de fato custam para servir.
- Redesenhar e reprecificar. Com as atividades custeadas, a melhoria de processos deixa de ser adivinhação. Os gestores atacam primeiro as atividades não agregadoras mais caras, redesenham o fluxo em torno dos verdadeiros direcionadores e realimentam o custo de servir corrigido na política de preço e desconto, para que o preço finalmente acompanhe o custo.
Cortando o custo do hábito de pedidos pequenos
Um distribuidor processa 40.000 pedidos de clientes por ano. O ABC rastreou a atividade de processamento de pedidos, entrada, separação, embalagem, faturamento e resolução de dúvidas, a uma taxa de R$ 18 por pedido (números ilustrativos, não dados de cliente). Desses R$ 18, a análise julga cerca de R$ 7 como não agregadores de valor: redigitação manual, perseguição de detalhes incompletos de pedido e correção de erros de separação.
Isso dá 40.000 x R$ 7 = R$ 280.000 por ano de atividade que o cliente não pagaria conscientemente. A ABM operacional mira os R$ 7: um portal de autoatendimento e validação na entrada devem remover cerca de 60% disso, ou aproximadamente R$ 168.000, sem tocar no quadro de pessoal que faz trabalho agregador de valor. A ABM estratégica olha o outro lado dos mesmos dados. Descobre que 12.000 dos pedidos têm valor abaixo de R$ 150, e cada um ainda absorve os R$ 18 inteiros para servir, ou seja, esses pedidos pequenos custam 12.000 x R$ 18 = R$ 216.000 para atender contra uma contribuição magra. A resposta não é demitir os clientes, mas mudar a economia: um mínimo de pedido, um incentivo à consolidação ou uma taxa modesta de manuseio. Os mesmos números de ABC, duas alavancas de gestão diferentes, uma de eficiência, outra de mix.
ABM operacional versus ABM estratégica
| ABM operacional - "fazer certo as coisas" | ABM estratégica - "fazer as coisas certas" | |
|---|---|---|
| Objetivo | Realizar as atividades existentes de forma mais eficiente, a custo menor e qualidade maior | Mudar quais atividades, produtos e clientes o negócio decide ter |
| Alavancas | Eliminar trabalho não agregador, reduzir retrabalho, redesenhar processos, elevar a produtividade do mesmo recurso | Reprecificar, remixar o portfólio, redirecionar o esforço de vendas, redesenhar produtos para consumir menos atividade, cortar linhas ou clientes não lucrativos |
| Postura | Toma a demanda por atividades como dada e reduz o custo de atendê-la | Muda a própria demanda por atividades, alterando o portfólio e o preço que o molda |
| Horizonte | Contínuo, de curto prazo, incremental | Periódico, estrutural, ligado à estratégia e ao planejamento |
As duas funcionam melhor juntas. A ABM operacional reduz o custo de cada atividade; a ABM estratégica garante que o negócio esteja fazendo, em primeiro lugar, as atividades que valem a pena. Um programa que só persegue eficiência vai otimizar trabalho que não deveria existir, e um programa que só remixa sem corrigir processos vai remixar em torno de custos inflados.
Quando a ABM se paga
Forças. A ABM converte um exercício de custeio em mudança gerenciada. Dá ao trabalho de melhoria uma etiqueta de preço, para que o esforço vá onde está o dinheiro; torna o custo da complexidade visível e, portanto, negociável; e alinha o preço ao custo real de servir em vez de uma taxa média de custo indireto. Porque fala em atividades, processamento de pedidos, setups, tratamento de reclamações, é legível para gestores de operações, não apenas contadores, o que é o que faz as decisões acontecerem.
Limites. A ABM herda toda fraqueza do modelo de ABC por baixo: se os direcionadores forem grosseiros ou o dicionário de atividades estiver desatualizado, as conclusões também serão. O ABC tradicional pode ser pesado de construir e manter, razão pela qual muitas organizações migram para o custeio baseado em atividades e orientado pelo tempo (TDABC), um modelo mais leve e baseado em capacidade que se atualiza com mais facilidade. E a ABM é apenas análise até alguém agir: os rótulos de valor agregado e os números de complexidade nada mudam por si sós. Essa é a ponte para o restante da enciclopédia: os mesmos dados de atividade e direcionador alimentam o custo de servir, as visões de rentabilidade de cliente e produto, a curva da baleia que ordena quem e o que de fato dá dinheiro, e o modelo de custeio por tempo que mantém tudo isso atual.
Perguntas frequentes sobre a Gestão Baseada em Atividades
- Qual é a diferença entre ABC e ABM?
- O custeio baseado em atividades (ABC) é o modelo de mensuração: rastreia o custo até as atividades e depois até produtos, pedidos e clientes por meio de direcionadores de custo. A gestão baseada em atividades (ABM) é o uso dessa informação para tomar decisões: melhorar processos, reprecificar, reduzir complexidade e remodelar o mix de produtos e clientes. O ABC produz os números; a ABM age sobre eles.
- Qual é a diferença entre ABM operacional e estratégica?
- A ABM operacional ("fazer certo as coisas") torna as atividades existentes mais eficientes, eliminando trabalho não agregador, cortando retrabalho e redesenhando processos para baixar o custo do trabalho que já se faz. A ABM estratégica ("fazer as coisas certas") muda o próprio mix, reprecificando, racionalizando o portfólio e direcionando para produtos e clientes lucrativos. Uma baixa o custo do trabalho; a outra muda qual trabalho existe.
- O que é uma atividade não agregadora de valor?
- Uma atividade que consome recursos sem agregar valor pelo qual o cliente pagaria: inspeção, retrabalho, espera, movimentação de material, apressamento e correção de erros. A ABM identifica e quantifica essas atividades para que possam ser reduzidas ou removidas. Parte do trabalho não agregador é inevitável, mas nomeá-lo e custeá-lo o transforma de custo indireto fixo em alvo de melhoria.
- Como a ABM reduz o custo da complexidade?
- A complexidade, mais variantes, pedidos menores, condições especiais, direciona custo indireto que o custeio por volume esconde. O ABC anexa custo de setup, de pedido e de manuseio aos lotes e pedidos que o causam, e a ABM então age: racionaliza portfólios, define tamanhos mínimos de pedido e precifica pedidos pequenos ou especiais para refletir seu custo real de servir. O resultado são menos transações deficitárias, e não cortes lineares.
- Quem desenvolveu a Gestão Baseada em Atividades?
- A ABM nasceu do trabalho de custeio baseado em atividades de Robert S. Kaplan e Robin Cooper em Harvard no fim dos anos 1980, mais tarde estendido por Kaplan e Steven Anderson para o TDABC. A ideia central que estabeleceram é que um modelo de custo existe para mudar a ação gerencial, e não apenas para reportar, que é exatamente o que a ABM operacionaliza.
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