Ao longo dos trabalhos que conduzimos, a erosão de margem não se esconde no mesmo sítio em todos os setores. No trabalho industrial e de produção tende a concentrar-se na capacidade não utilizada e no custo de complexidade. Nos serviços de saúde reúne-se em torno do cost-to-serve e do desencontro entre esforço e reembolso. Na distribuição e logística esconde-se na encomenda pequena, na cauda longa e no cliente que todos davam por seguro. O que se segue é direcional, anonimizado e agregado entre muitos trabalhos, e é uma aferição de bom senso, nunca um alvo.

Como ler isto, e como não ler

Isto é uma leitura de padrões, não um benchmark contra o qual deva medir os seus próprios números. Estamos a descrever onde, na nossa experiência em mais de 30 países, a erosão tende a estar, não quanto a sua deveria ser. Duas empresas do mesmo setor podem carregar as perdas em juntas completamente diferentes. Se levar uma coisa daqui, leve a pergunta para que aponta, não uma percentagem para perseguir.

Falamos deliberadamente em padrões e direções e não em números precisos. Algo mais exato implicaria uma uniformidade que os dados não têm, e convidaria as pessoas a tratar um composto como um alvo. Não é. Um benchmark usado como alvo é uma das formas mais fiáveis de piorar um negócio, porque empurra os gestores a acertar num rácio em vez de compreender a estrutura por baixo. O valor aqui é a localização da fuga, não o seu tamanho.

Industrial e produção: capacidade e complexidade

Dois culpados recorrentes. O primeiro é a capacidade não utilizada que foi esborratada pelo custo do produto em vez de mostrada como linha própria, o que faz um produto perfeitamente saudável parecer caro num trimestre fraco. O segundo é a complexidade: a série curta, a variante especial, o produto mantido vivo por um cliente. Estes raramente carregam o seu custo verdadeiro, porque os setups, as mudanças de ferramenta e o manuseamento de pequenos lotes ficam diluídos por todo o catálogo.

A aferição: olhe com atenção para os seus produtos de menor volume e maior variedade, e olhe à parte para como trata a capacidade ociosa. A erosão costuma ser uma destas duas, e muitas vezes as duas. A versão honesta da pergunta sobre margem na produção raramente é qual o produto que não é rentável. É qual o produto que estava a ser feito parecer não rentável por um sistema de custos que o penalizava por baixo volume e por uma complexidade que ele não controlava.

Serviços de saúde: cost-to-serve e o desfasamento de reembolso

Aqui a margem tende a fugir por um cost-to-serve que ninguém mediu contra o que cada linha de serviço de facto traz. O esforço e o reembolso afastam-se. Um serviço que consome tempo clínico e administrativo desproporcionado pode estar lado a lado com um comparativamente leve, e o preço de tabela não diz nada sobre qual é qual.

A aferição: separe o esforço por linha de serviço e confronte-o com o reembolso, não com a receita em agregado. O serviço doloroso costuma ser aquele de que todos se orgulham e que ninguém cronometrou. Reputação e reembolso não são a mesma coisa, e a distância entre os dois é onde a margem por linha de serviço tende a desaparecer em silêncio.

Distribuição e logística: a encomenda pequena e a cauda longa

A forma clássica. Uma cauda longa de encomendas pequenas, clientes pequenos e perfis de entrega esquisitos, cada um trivial isoladamente e, no conjunto, um peso sério. Picking, embalagem, manuseamento e o custo de uma entrega não escalam de forma limpa com o valor da encomenda, por isso a encomenda pequena dá muitas vezes prejuízo enquanto parece atividade.

A aferição: construa uma curva de rentabilidade de cliente ou de encomenda, a whale curve, e olhe para a cauda plana e descendente. Os clientes que todos davam por seguros estão, com frequência, lá sentados. Pagam a horas, nunca se queixam e colocam um fluxo constante de encomendas pequenas de mais para cobrir o custo de as manusear. São agradáveis de tratar, e é precisamente por isso que ninguém olha.

Por que o padrão se mantém entre setores?

Porque o mecanismo por baixo é o mesmo. A margem esconde-se sempre que o custo é feito em média em vez de rastreado. Espalhe-se um custo por igual e fazem-se os utilizadores pesados parecerem baratos e os ligeiros parecerem caros, em todos os setores. Os setores diferem apenas em qual o custo que mais vale a pena rastrear: a capacidade na fábrica, o tempo na clínica, a encomenda no armazém. A correção é sempre o mesmo instinto: parar de fazer médias, começar a rastrear.

Conclusão: use isto como sítio para onde apontar a atenção, não como número a atingir. Encontre o custo que o seu setor mais tende a fazer em média, depois rastreie-o como deve ser e veja onde a curva se afunda. Se quiser modelar a sua própria versão disto em vez de ler a nossa, é para isso que serve a plataforma: /costctrl/.