Projete a margem, não só a receita.
A previsão de rentabilidade leva a sua estrutura de custos real e atribuída para a frente, para que projete a margem por cliente, produto e canal, em vez de extrapolar a linha de topo e torcer para que o custo se comporte.
Uma previsão de receita pode subir enquanto a margem cai em silencio.
A maioria das previsões faz crescer a linha de topo e assume que o custo a segue num racio fixo. Mas o crescimento raramente chega de forma uniforme. Ganhe uma vaga de contas pequenas e exigentes e a receita sobe enquanto a margem afunda, porque o custo de as servir nunca esteve no racio. Uma previsão de rentabilidade mantem o custo real ligado a cada linha, por isso uma mudança de mix aparece como uma mudança de margem, antes de aparecer nos resultados.
Partir de um modelo de custos atribuído.
O custo de servir já assenta em cada cliente e produto. A previsão herda essa lógica em vez de inventar uma nova.
Projetar os drivers, não só os totais.
Volume, mix, preço e custo de servir movem-se cada um por si. A previsão combina-os, para que a margem reaja como o negócio reage de facto.
Mostrar um intervalo, não uma linha única.
Melhor caso, caso base, não-fazer-nada. Uma previsão que admite incerteza e uma que um conselho consegue de facto planear.
Entregar um modelo que reexecuta.
Os reais de cada mes atualizam a projeção. A previsão mantem-se viva em vez de expirar no dia em que e apresentada.
A previsão e a face virada para a frente do mesmo modelo por trás do custo de servir. Um explica o passado, este projeta o caminho.
Ver orçamentação orientada à rentabilidade →Perguntas que um CFO faz.
O que e a previsao de rentabilidade?
Em que difere de uma previsao de receita?
Precisamos de um modelo de custos perfeito primeiro?
Para onde vai de facto a sua margem?
O Profit Check da-lhe uma primeira leitura em 10 minutos.
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Um modelo de rentabilidade a funcionar, construído com dados reais, que leva consigo no fim do dia.
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Revisto por
Miguel Guimarães
Sócio-fundador, Cost and Profitability Consulting
Mais de 150 projetos de Time-Driven ABC em 11 setores desde 2010, dentro do enquadramento de Kaplan e Anderson.
Sobre o autor →Publicado
Prova
Um distribuidor na Nova Zelândia. €1,335M de custo de servir tornado visível, depois reduzido a metade, e 830 clientes deficitários reduzidos a 295.
Ler o estudo de caso →Com quem vai falar
Miguel Guimarães, Sócio-fundador
A trabalhar em custos e rentabilidade há mais de 25 anos. Apresentou o caso de cost-to-serve da Damco no Managing for Profit (Amesterdão RAI, dezembro de 2009), no mesmo programa que Robert S. Kaplan.
Ligue +351 910 313 731