KPIs de Rentabilidade e Medição de Desempenho
O punhado de indicadores que realmente diz se um negócio ganha dinheiro, e onde, quando se olha para além das receitas: a escada de margens, o custo-de-servir, a utilização da capacidade, os retornos sobre o capital e a curva de concentração que mostra quais os clientes que sustentam os restantes.
Os KPIs de rentabilidade medem se, onde e com que sustentabilidade um negócio gera retorno, e não apenas quanto vende. Formam uma escada: margem bruta (vendas menos o custo dos produtos, testando a economia essencial do produto), margem de contribuição (vendas menos todos os custos variáveis, o dinheiro que resta para cobrir os custos fixos e o lucro) e margem líquida ou operacional (o que sobrevive depois de todos os custos). Em torno dessa escada situam-se os diagnósticos que a explicam: o custo-de-servir por cliente ou encomenda, a utilização da capacidade dos recursos que se pagam, o retorno sobre o capital investido (ROIC) e o valor económico acrescentado (EVA) para testar se o lucro supera o custo do capital imobilizado, e a curva da baleia que ordena clientes ou produtos por lucro acumulado para expor a concentração. O balanced scorecard de Robert Kaplan e David Norton é o que impede que estes números financeiros retardados sejam lidos isoladamente: emparelha-os com indicadores operacionais antecipados que se movem primeiro. Um bom conjunto de KPIs combina os dois, e cada valor remonta a um modelo de custos defensável.
Uma escada de margens, não um número único
O «lucro» não é um valor único, mas uma sequência, e cada degrau responde a uma pergunta diferente. A margem bruta, vendas menos o custo direto dos produtos ou serviços, testa se a oferta essencial está a um preço acima do que custa produzi-la. A margem de contribuição, vendas menos todos os custos que variam com o volume, é o montante que resta para cobrir os custos fixos e depois gerar lucro, e é a lente certa para decisões de preço, mix e de curto prazo. A margem operacional (ou líquida), o que resta depois dos custos fixos e indiretos, é o resultado final que o negócio efetivamente retém.
A armadilha é ficar pelo degrau de cima. Um produto com uma margem bruta saudável pode dar prejuízo assim que se soma o custo de o servir: encomendas pequenas, devoluções, envios urgentes, chamadas de apoio, descontos fora de tabela. É por isso que os KPIs de margem são apenas metade do quadro: dizem quanto, e os diagnósticos abaixo dizem porquê e onde. O trabalho de Michael Marn e Robert Rosiello sobre a cascata do preço de bolso (pocket price waterfall) deixou o ponto bem claro: a margem realizada depois de todas as fugas fora de fatura fica muitas vezes bem longe da margem sobre o preço de tabela que os gestores citam.
Os diagnósticos por trás da margem
Custo-de-servir. O custo total de entregar a um cliente, canal ou encomenda específico: separação, embalagem, entrega, facturação, devoluções, serviço. Transforma uma única margem «média» numa distribuição e é habitualmente a razão pela qual dois clientes que compram o mesmo produto geram lucros muito diferentes.
Utilização da capacidade. A parcela dos recursos que se pagam que realmente executa trabalho faturável e gerador de valor. A capacidade ociosa ou não utilizada é um custo que se suporta quer se venda quer não, pelo que este KPI se liga diretamente à questão de saber se o custo fixo está a justificar-se.
Retorno sobre o capital investido (ROIC). O lucro operacional após impostos dividido pelo capital investido para o obter. Coloca a pergunta mais incisiva que uma margem não consegue: vale o retorno o dinheiro nele imobilizado?
Valor económico acrescentado (EVA). Popularizado pela consultora Stern Stewart, o EVA subtrai ao lucro operacional um encargo pelo custo do capital. Um negócio pode apresentar lucro contabilístico e ainda assim destruir valor se esse lucro não superar o que o capital poderia render noutro lado; o EVA torna isso visível.
A curva da baleia. Ordene os clientes ou produtos do mais para o menos rentável e represente o lucro acumulado. Tipicamente sobe acima dos 100% e depois recua à medida que os geradores de prejuízo a puxam para baixo, a forma de «baleia», mostrando que uma minoria de contas ganha muitas vezes mais do que o todo, enquanto uma cauda a vai erodindo silenciosamente.
Ler o lucro real de um cliente
Considere um cliente que compra €400,000 de produto por ano com uma margem bruta de 35%, o que dá €140,000 de lucro bruto (valores ilustrativos, não dados de clientes). Na folha de vendas, isto parece uma conta forte.
Agora some o custo-de-servir. Faz muitas encomendas pequenas (€28,000 em separação e entrega), exige envios urgentes a dois dias (€19,000), devolve cerca de 6% do volume (€15,000), consome muito tempo de gestão de conta e de apoio (€22,000) e absorve €24,000 de descontos e abatimentos fora de fatura que nunca apareceram na margem bruta. O custo-de-servir totaliza €108,000, pelo que o lucro operacional real do cliente é €140,000 menos €108,000 = €32,000, uma margem líquida de 8% em vez dos 35% que o valor bruto sugeria. Dê mais um passo: se servi-lo imobiliza €300,000 de capital circulante e fixo e o custo desse capital é de 10%, o encargo de capital é de €30,000, deixando um EVA de apenas €2,000. Uma conta «excelente» está, em termos económicos, quase a empatar, e numa curva da baleia situar-se-ia bem longe, na cauda em achatamento.
A ligação ao balanced scorecard
As margens, o ROIC e o EVA são indicadores retardados: reportam um resultado depois de o período fechar, quando já é tarde para o alterar. O balanced scorecard de Kaplan e Norton existe precisamente para resolver isto: emparelhar cada resultado financeiro com impulsionadores operacionais antecipados que se movem primeiro, nas perspetivas de cliente, de processos internos e de aprendizagem, para que se gerem as causas em vez de apenas registar o resultado.
| KPI | O que mede | Antecipado ou retardado |
|---|---|---|
| Margem bruta / de contribuição / líquida | Lucro retido em cada degrau da escada | Retardado |
| Custo-de-servir por cliente ou encomenda | Custo total de entrega por trás da margem | Retardado (diagnóstico) |
| Utilização da capacidade | Parcela do recurso pago que faz trabalho útil | Antecipado |
| ROIC / EVA | Retorno face ao capital e ao seu custo | Retardado |
| Concentração da curva da baleia | Quão poucos clientes sustentam o lucro total | Retardado (diagnóstico) |
| Entregas no prazo, qualidade, churn, carteira pendente | Impulsionadores operacionais da margem de amanhã | Antecipado |
O objetivo da divisão é o timing. Uma taxa de entregas no prazo em queda ou uma taxa de devoluções em subida surge nas operações meses antes de chegar à margem líquida; um scorecard que carrega ambos permite agir sobre o sinal antecipado em vez de explicar o retardado. Esta é também a ponte para o resto desta enciclopédia: um número de custo-de-servir credível, uma curva da baleia fiável e visões limpas de rentabilidade por cliente e por produto dependem todos do modelo de custos ao nível do recurso que o custeio baseado em atividades e orientado pelo tempo (TDABC) proporciona.
Escolher KPIs que mudam decisões
Forças. Um conjunto de KPIs em camadas transforma o «somos rentáveis?» num conjunto de perguntas locais e respondíveis: que degrau da escada de margens tem fugas, que clientes custam mais a servir do que pagam, onde está ociosa a capacidade paga e se o lucro reportado supera de facto o custo do capital. Ligado a um balanced scorecard, associa esses resultados às alavancas operacionais que os movem, para que os números impulsionem a ação em vez de autópsias.
Limites. Os KPIs são tão honestos quanto as imputações de custo e de capital que lhes estão subjacentes: uma repartição arbitrária de custos indiretos produz uma margem de aspeto preciso que está discretamente errada. Indicadores a mais diluem o foco; métricas de vaidade (crescimento das receitas, quota de mercado) podem subir enquanto o lucro cai. E todos os KPIs financeiros aqui são retardados, pelo que, lidos isoladamente, dizem-lhe onde esteve, não para onde se dirige. Mantenha o conjunto pequeno, ligue cada valor a um modelo defensável e emparelhe sempre o resultado retardado com um impulsionador antecipado.
Perguntas frequentes
- Qual é a diferença entre margem bruta, de contribuição e líquida?
- A margem bruta é as vendas menos o custo direto dos produtos, testando a economia essencial do produto. A margem de contribuição é as vendas menos todos os custos que variam com o volume, o montante que resta para cobrir o custo fixo e o lucro, e a base certa para decisões de preço e de mix. A margem líquida ou operacional é o que resta depois de todos os custos fixos e indiretos, o resultado final que o negócio retém.
- Porque é que o custo-de-servir importa se um produto já tem uma boa margem?
- Porque a margem bruta ignora quanto custa satisfazer um cliente ou uma encomenda. Encomendas pequenas, devoluções, entregas urgentes, tempo de apoio e descontos fora de fatura podem consumir a maior parte da margem bruta. O custo-de-servir volta a somar esses custos, transformando uma única margem média numa distribuição e revelando que contas ganham realmente dinheiro.
- O que é a curva da baleia?
- Ordena os clientes ou produtos do mais para o menos rentável e representa o lucro acumulado. A linha tipicamente sobe acima dos 100% do lucro total e depois recua à medida que as contas geradoras de prejuízo a puxam para baixo, a forma de «baleia». Expõe a concentração: uma minoria de clientes ganha muitas vezes mais do que todo o negócio, enquanto uma longa cauda o vai erodindo silenciosamente.
- Em que diferem o ROIC e o EVA de uma margem de lucro?
- Uma margem mede o lucro como uma parcela das vendas; nada diz sobre o capital usado para o obter. O ROIC divide o lucro operacional pelo capital investido, e o EVA subtrai um encargo explícito pelo custo desse capital. Um negócio pode registar um lucro contabilístico e ainda assim destruir valor se o retorno não superar o que o capital poderia render noutro lado, e o EVA torna essa diferença visível.
- Qual é a diferença entre indicadores antecipados e retardados?
- Os indicadores retardados, as margens, o ROIC, o EVA, reportam um resultado depois de o período fechar, quando já é tarde para mudar. Os indicadores antecipados, entregas no prazo, qualidade, utilização da capacidade, churn, são impulsionadores operacionais que se movem primeiro e preveem o lucro futuro. O balanced scorecard de Kaplan e Norton emparelha os dois para que os gestores atuem sobre a causa em vez de apenas registar o resultado.
Referências
Kaplan, R. S. & Norton, D. P. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action (medidas financeiras e não financeiras, indicadores antecipados vs retardados). · Horngren, C. T., Datar, S. M. & Rajan, M. V. Cost Accounting: A Managerial Emphasis (análise de margens, rentabilidade de clientes, custo-de-servir). · Marn, M. V. & Rosiello, R. L. Managing Price, Gaining Profit (a cascata do preço de bolso e a margem realizada). · Stern Stewart & Co. (Stewart, G. B.) The Quest for Value (valor económico acrescentado e o custo do capital). · CIMA, Official Terminology (definições de margem, contribuição, retorno sobre o capital). · IMA, Statements on Management Accounting (medição de desempenho e rentabilidade de clientes).
Prova
Um distribuidor na Nova Zelândia. €1,335M de custo de servir tornado visível, depois reduzido a metade, e 830 clientes deficitários reduzidos a 295.
Ler o estudo de caso →Com quem vai falar
Miguel Guimarães, Sócio-fundador
A trabalhar em custos e rentabilidade há mais de 25 anos. Apresentou o caso de cost-to-serve da Damco no Managing for Profit (Amesterdão RAI, dezembro de 2009), no mesmo programa que Robert S. Kaplan.
Ligue +351 910 313 731
