O projeto que parecia rentável na proposta raramente é o que pagou.
Em construção e engenharia, a proposta é uma previsão e a margem é uma surpresa. A mão de obra direta e os materiais são visíveis. O que decide se um projeto pagou é a parte que ninguém custeou na proposta: overhead alocado por uma percentagem grosseira, tempo de equipamento cobrado a uma média, rework que nunca chegou a um código de custo, e o arrasto de gestão de um cliente difícil. O custeio baseado no tempo transforma isso em números, projeto a projeto e fase a fase.
Cost and Profitability Consulting · 150+ modelos desde 2010 · TDABC
O lucro em construção e engenharia esconde-se na alocação de overhead e na diferença entre a proposta e o custo as-built. Não publicamos um benchmark específico de construção, porque números de setor rigorosos não estão na nossa base. O que está bem estabelecido e se aplica aqui é transversal: o custeio tradicional reparte o overhead por volume, por isso o trabalho complexo e de baixo volume sai mais barato do que é, e nos modelos que construímos 20 a 40 por cento de um portefólio totalmente custeado dá prejuízo. O TDABC atribui o overhead, o equipamento e o tempo de gestão de projeto aos projetos e fases que realmente os consumiram, para que a margem real do projeto substitua a percentagem média na folha de proposta.
A proposta modela o custo direto. A margem vive em tudo o resto.
O overhead é alocado por uma percentagem grosseira
Uma percentagem plana da mão de obra ou do valor do contrato cobra a todos os projetos o mesmo, independentemente da supervisão, do planeamento e da administração que realmente puxaram. O custeio tradicional reparte o overhead por volume, por isso o trabalho complexo e de baixo volume sai mais barato do que é.
A proposta não é o custo
As derrapagens de custo não são aleatórias; são consumo não orçamentado. Rework, change orders, equipas paradas à espera de uma dependência e equipamento em standby consomem custo que a proposta nunca modelou. Sem um custo as-built real, os mesmos erros são propostos de novo.
Equipamento e equipa carregam um custo parado que ninguém regista
Uma máquina ou uma equipa especializada têm um custo de capacidade quer trabalhem quer esperem. Kaplan e Anderson colocam a capacidade prática em 80 a 85 por cento da teórica, e quase ninguém mede o custo da fatia não usada.
O mix de cliente e projeto decide o ano
Um punhado de projetos bem geridos e clientes disciplinados sustenta a empresa; uns quantos projetos propensos a derrapagem e com muitos change orders apagam o resto em silêncio.
A PROPOSTA NÃO É O CUSTO
Estrutura ilustrativa, não um benchmark de setor. A diferença entre a proposta e o as-built é consumo não orçamentado: overhead por uso real, rework, change orders e tempo parado.
Dois parâmetros, sem inquéritos.
Uma taxa de custo de capacidade por grupo de recurso (tipo de equipa, classe de equipamento, escritório de PM e engenharia) e equações de tempo que descrevem como cada projeto e fase consome esses recursos. Os fatores de custo que importam aqui são a complexidade do projeto, o número e tamanho dos change orders, os eventos de rework, o escalonamento de equipamento, o tempo parado e de espera das equipas, e a intensidade de supervisão por cliente.
Custo do projeto = mão de obra direta e materiais + horas de equipa por fase x taxa de custo de capacidade da equipa + horas de equipamento x taxa de custo de capacidade do equipamento + tempo de PM e supervisão guiado pela complexidade do projeto + tempo de rework e change order (o custo que a proposta ignorou) + quota de overhead de escritório / engenharia por tempo consumido
Estrutura ilustrativa, não um benchmark medido. O termo de rework e change order é onde uma proposta de aspeto rentável se transforma num prejuízo.
A whale curve mapeia o portefólio.
Não há caso de construção na nossa base, por isso não inventamos um. O que podemos dizer com confiança é estrutural e transversal: a whale curve aplica-se a um portefólio de projetos e clientes exatamente como em qualquer outro lado. Transversalmente aos setores, a investigação mostra que o topo de 20 por cento dos clientes ou trabalhos gera 150 a 300 por cento do lucro, enquanto o fundo de 10 a 20 por cento destrói 50 a 200 por cento. Numa empresa de engenharia ou construção, essa faixa de fundo é normalmente os projetos propensos a derrapagem e os clientes com muitos change orders que uma margem média esconde. Um custo as-built real por projeto é o que desenha a curva e diz que trabalho propor e de qual se afastar. Usamos a whale curve transversal como lente; não lhe atribuímos um número específico de construção, porque não o temos.
PROJETOS E CLIENTES, ORDENADOS POR MARGEM
Whale curve transversal aplicada a um portefólio de projetos. Não é um benchmark de construção; a forma agnóstica usada como lente para o mix de projeto e cliente.
Job costing forte, alocação de overhead fraca.
As empresas de construção e engenharia têm normalmente um custeio direto ao nível do trabalho forte mas uma Alocação de Custo fraca, overhead por percentagem plana, e um Apoio à Decisão Estratégica fraco, decisões de proposta e capacidade tomadas sem um custo as-built real para aprender. O Desenho de Processo TDABC é a capacidade em falta: transformar fases e equipas em equações de tempo para que a próxima proposta seja informada pelo custo real do último projeto. As sete dimensões são lidas qualitativamente aqui, sem score de setor inventado.
A IA pode propor mais perto do custo real. Se um custo real existir.
A IA muda o custo da construção na estimativa e na obra. A estimativa e o design assistidos por IA baseiam-se no histórico as-built para propor mais perto do custo real, o que só funciona se esse custo real existir. Na obra, a IA de escalonamento e de acompanhamento de progresso corta o tempo parado e de espera de que as derrapagens são feitas. As empresas que beneficiam são as que já captam o custo real por projeto e fase, porque a IA precisa desse histórico para estimar. Isto é uma questão de qualidade de decisão, não uma contagem decrescente regulatória.
Duas entradas para o custo do setor.
Perguntas frequentes
- Como se calcula o custo real de um projeto de construção?
- Para além da mão de obra direta e materiais, carregue o custo de capacidade de equipas e equipamento, supervisão, tempo de rework e change orders, e uma quota de overhead baseada no consumo com equações de tempo. Uma percentagem de overhead plana subestima ou sobrestima por uma larga margem.
- Porque é que projetos que pareciam rentáveis na proposta dão prejuízo?
- Porque a proposta modela o custo direto mas não o overhead, o rework, o tempo parado e a supervisão que o projeto realmente consumiu. O custeio tradicional reparte o overhead por volume, por isso o trabalho complexo e de baixo volume sai mais barato do que é.
- O que é o TDABC para construção e engenharia?
- O custeio baseado no tempo das atividades atribui custo através de uma taxa de custo de capacidade por recurso e equações de tempo por fase, dando um custo as-built real por projeto sem inquéritos de horas.
- Têm um benchmark específico de construção?
- Não. Não publicamos números de setor que não possamos sustentar. Aplicamos evidência transversal (distorção de custo, whale curve, custeio de capacidade) e o método TDABC aos seus próprios dados de projeto.
Veja que projetos e clientes realmente pagaram.
O ProfitAudit 360 constrói o custo as-built real por projeto sobre uma base TDABC. Ou faça primeiro o Profit Check: 12 a 15 minutos, sem carregar dados, e aponta para onde as suas propostas estão mais provavelmente desalinhadas com o custo real.
- Honorário
- Fixo, acordado antes de começar
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- 3 a 5 semanas
- O seu tempo
- 2 a 4 horas no total
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- Sem acesso ao ERP, sem lock-in
Prova
Um distribuidor na Nova Zelândia. €1,335M de custo de servir tornado visível, depois reduzido a metade, e 830 clientes deficitários reduzidos a 295.
Ler o estudo de caso →Com quem vai falar
Miguel Guimarães, Sócio-fundador
A trabalhar em custos e rentabilidade há mais de 25 anos. Apresentou o caso de cost-to-serve da Damco no Managing for Profit (Amesterdão RAI, dezembro de 2009), no mesmo programa que Robert S. Kaplan.
Ligue +351 910 313 731
Workshops13 Oct · PortoReservar lugar
Revisto por
Miguel Guimarães
Sócio-fundador, Cost and Profitability Consulting
Mais de 150 projetos de Time-Driven ABC em 11 setores desde 2010, dentro do enquadramento de Kaplan e Anderson.
Sobre o autor →Publicado
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