Como construir um modelo TDABC: um guia em 7 passos

Comece por agrupar os recursos que executam o trabalho num pequeno número de grupos de recursos (por vezes chamados pools de recursos). Um grupo de recursos é um conjunto de pessoas e activos que partilham aproximadamente o mesmo custo de capacidade e desempenham um conjunto coerente de tarefas. Mantenha o número reduzido. Três a uma dúzia é normal; centenas são um sinal de alarme.

Retire o custo anual total de cada grupo do seu razão. Inclua o custo totalmente carregado: salários, encargos, supervisão, o equipamento e o espaço que essas pessoas usam, depreciação e uma parte justa do suporte. O objectivo é que a soma dos seus grupos de recursos iguale o custo operacional que está a tentar explicar.

A CaP é um distribuidor B2B de média dimensão com uma receita de 4.500.000 EUR distribuída por 10 contas de clientes. O seu custo de servir esses clientes está organizado em três grupos de recursos.

Seis pessoas e o respetivo equipamento fazem esse trabalho: duas no picking, três motoristas com as suas viaturas e uma pessoa a cobrir o serviço ao cliente e a gestão de contas. A supervisão, as estantes, as rendas das viaturas e o espaço de armazém estão dentro destes três centros de custo, porque o que se quer no fim é um custo totalmente carregado para cada minuto de capacidade de linha da frente.

Este é o passo que a maioria das pessoas erra, e acertá-lo é o coração do TDABC. Deve dividir o custo não pelo tempo que as pessoas teoricamente poderiam trabalhar, mas pelo tempo em que conseguem entregar na prática trabalho útil.

Um colaborador a tempo inteiro é pago, digamos, por 8 horas por dia, mas ninguém faz picking de encomendas ou conduz durante 8 horas produtivas. Há pausas, formação, reuniões, set-up, limpeza, chegadas e saídas. Kaplan e Anderson recomendam considerar a capacidade prática em cerca de 80% a 85% da capacidade teórica para as pessoas, e cerca de 85% para o equipamento, para deixar margem realista para tempos parados e manutenção.

A CaP usa capacidade prática = 85% da teórica.

A CaP conta um ano-recurso completo como 110.000 minutos teóricos. Dois operadores de picking dão 220.000, três motoristas dão 330.000 e um gestor de serviço e contas dá 110.000. Aplique a regra dos 85% a cada um.

Porquê não 100%? Porque, se dividir o custo pela capacidade teórica, vai subestimar o verdadeiro custo de cada minuto, e o custo "em falta" desaparece. Dividir pela capacidade prática faz algo poderoso: qualquer capacidade que forneça mas não use aparece explicitamente como o custo da capacidade ociosa. Esse número é um sinal de gestão, não um custo para diluir pelos clientes. Esta única disciplina é o que separa um modelo TDABC credível de um modelo enganador.

Agora o primeiro dos dois parâmetros sai com uma única divisão:

Isto dá o custo de um único minuto de capacidade disponível.

O segundo parâmetro é a equação de tempo: uma fórmula que prevê quantos minutos consome uma transacção de um dado grupo de recursos, em função das características da transacção. É aqui que o TDABC absorve a complexidade do mundo real. Em vez de forçar cada encomenda numa única média, acrescenta-se um termo para cada coisa que realmente gera tempo, incluindo termos condicionais que só disparam quando uma condição especial está presente (uma devolução, um artigo perigoso, uma encomenda manual, uma entrega frágil).

A CaP usa três equações de tempo.

Tempo de picking de armazém (minutos por encomenda)

Tempo de picking = 4 + (1,5 x linhas de encomenda) + (6 x linhas de devolução)

• 4 minutos é o set-up fixo para tratar qualquer encomenda: recolher, preparar, confirmar.
• 1,5 minutos é acrescentado por cada linha de encomenda em picking.
• 6 minutos é um termo condicional: só acrescenta tempo quando uma linha é uma devolução, que é muito mais intensiva em mão de obra do que um picking normal.

Tempo de entrega (minutos por entrega)

Tempo de entrega = minutos de deslocação + 1,5 + (0,33 x caixas)

• minutos de deslocação é o tempo de rota para chegar ao cliente (do sistema de routing).
• 1,5 minutos é o tempo fixo de estacionar e descarregar em cada entrega.
• 0,33 minutos é acrescentado por caixa entregue.

Tempo de gestão de conta (minutos por cliente por ano)

Tempo de conta = minutos mensais por intensidade de serviço x 12

• Cada cliente é etiquetado com uma intensidade de serviço (ligeira, padrão, elevada) que corresponde a um número de minutos por mês; multiplique por 12 para o valor anual.

A lógica a reter: termos fixos captam o custo de simplesmente aparecer; termos variáveis captam o volume; termos condicionais captam as excepções dispendiosas que as médias escondem. Kaplan e Anderson sublinham que é isto que permite a uma única equação cobrir milhares de transacções variadas sem um pool de custos separado para cada uma.

A escala de intensidade de serviço. A CaP marca cada conta como ligeira, padrão ou intensa, e cada marca corresponde a um número fixo de minutos por mês:

• ligeira 180 minutos por mês: uma conta que encomenda e raramente telefona.
• padrão 600 minutos por mês.
• intensa 1.200 minutos por mês: revisões semanais, promoções, reclamações.

Mais uma convenção mantém o modelo legível: a CaP faz uma entrega por encomenda, por isso o número de encomendas e o número de entregas são o mesmo.

Agora põe-se o motor a trabalhar. Para cada transacção, as equações de tempo produzem minutos; multiplique cada bloco de minutos pela sua taxa de custo de capacidade; some por todas as encomendas, entregas e contactos de serviço de um cliente; e tem o custo de servir desse cliente.

O detalhe resolvido para um cliente, Online pure-play G, mostra como uma conta pequena pode destruir valor silenciosamente:

O Online pure-play G gera um lucro bruto de apenas 46.800 EUR (receita de 260.000 EUR a 18% de margem bruta), mas o seu custo de servir é 43.312 EUR. Isso deixa um lucro líquido de apenas 3.488 EUR, uma margem líquida de 1,3%. O driver é estrutural: 1.400 encomendas minúsculas por ano, 320 linhas de devolução e apenas 6 caixas por entrega. O cliente parece bem na margem bruta e é quase nulo no líquido. Só o TDABC traz isto à superfície.

Antes dos custos, ficam os volumes de driver sobre os quais as equações correm. Todos os números da tabela seguinte saem destas sete colunas e das três taxas, por isso pode reproduzir qualquer linha com uma calculadora.

Corra o mesmo motor sobre as 10 contas e o quadro completo emerge:

Leia a última coluna como o centro de custo menos o que as contas absorveram. O armazém fornece 160.000 EUR de capacidade, as dez contas absorveram 132.622 e 27.378 ficaram por vender. A coluna do custo atribuído soma 364.989, que é o total do custo de servir da tabela acima.

Agora o modelo fecha. Lucro bruto de 966.200, menos os 364.989 de recursos que as dez contas realmente usaram, deixa 601.211. Retire os 87.511 de capacidade não utilizada e o resultado operacional da CaP é 513.700, ou 11,4% da receita. Usada mais não utilizada dá 452.500, que é a base de custo do Passo 1 ao euro. Um modelo TDABC que não consegue fechar este ciclo não está terminado, e a diferença é normalmente o número mais interessante da página, porque é capacidade que está a pagar e que ninguém está a comprar.

Ordene os clientes do mais ao menos rentável e depois trace o lucro líquido acumulado. A linha sobe a pique pelas boas contas, achata à medida que as marginais pouco acrescentam, atinge o pico e depois inflecte para baixo quando as deficitárias comem no total. A forma assemelha-se a uma baleia a emergir, e é por isso que se chama curva da baleia.

O lucro acumulado atinge o pico de 617.974 EUR após a oitava conta (Online pure-play G), e depois a cauda deficitária (Small accounts I e New account J) arrasta-o de volta para os 601.211 EUR reportados. A cauda destrói 16.763 EUR de lucro que o resto do negócio já tinha ganho.

Note o que isto significa comercialmente: 2 em 10 contas são deficitárias (20% da base de clientes), representam apenas cerca de 4% da receita, e ainda assim destroem valor activamente. Este é o padrão que Kaplan documentou repetidamente: um pequeno grupo de clientes pode apagar silenciosamente uma grande fatia do lucro, e é invisível ao nível da margem bruta porque cada uma destas contas apresenta uma margem bruta positiva.

Um modelo que apenas descreve é meio modelo. O propósito do TDABC é mudar decisões. Há três alavancas, e o movimento certo é em geral uma combinação das três e não despedir clientes.

Alavanca 1 - Repreçar a cauda. As contas deficitárias (Small accounts I, New account J) e as contas quase nulas (Independent F, Convenience E, Online pure-play G) são deficitárias por causa de como compram, não de se devem ser servidas. A CaP introduziria uma sobretaxa de pequena encomenda, um valor mínimo de encomenda ou um custo de entrega abaixo de um limiar de caixas, para que o preço reflicta o custo gerado.

Alavanca 2 - Reduzir o custo de servir. Muitos desses custos são auto-infligidos pelos padrões de encomenda. A CaP consolidaria as 1.400 encomendas minúsculas do Online pure-play G em menos entregas, mais cheias, mudá-lo-ia para um slot de entrega de menor custo e atacaria as 320 linhas de devolução na origem (melhores dados de produto, menos pickings errados). Cada minuto removido regressa directamente ao lucro líquido à taxa de custo de capacidade.

Alavanca 3 - Remisturar. A CaP sabe com precisão como é uma conta rentável (Wholesaler C e Contract H, ambas perto de 20% líquido). Orientaria as vendas e o marketing para esse perfil e afastá-los-ia da perseguição de receita que chega com uma cauda negativa.