A sua utilização parece bem. É a margem do projeto que lhe está a mentir.
Em IT e serviços digitais, o custo que decide a sua margem é o custo que ninguém fatura: o bench, as horas de pré-venda, o âmbito que alargou, o retrabalho. Uma média de tarifa diária esconde os quatro. O custeio baseado no tempo põe um número em cada um, projeto a projeto e cliente a cliente, para que o trabalho que continua a perseguir seja o trabalho que de facto paga.
Cost and Profitability Consulting · 150+ modelos desde 2010 · TDABC
Em IT e serviços digitais, 25 a 40 por cento do custo total é tempo de bench e overhead que as horas diretas de projeto nunca captam. Custear apenas as horas faturáveis sobrestima a margem do projeto e esconde que 20 a 30 por cento dos clientes não são rentáveis depois de carregados a pré-venda, o bench e o retrabalho. O TDABC atribui essas horas escondidas ao trabalho que as causou, para que cada projeto e cliente mostre a sua margem real.
As horas que decidem a margem são as que nunca fatura.
Uma P&L de serviços parece saudável no topo. As tarifas diárias são competitivas, as metas de utilização são atingidas, o pipeline está cheio. Depois a margem operacional chega fina e ninguém consegue dizer exatamente que projeto a drenou. A razão é estrutural: uma média preça a hora faturável e absorve em silêncio tudo à volta, o bench entre projetos, a pré-venda que um negócio precisou para fechar, o overhead de gestão de projeto, o retrabalho quando o âmbito mexeu. Nada disto aparece numa fatura, por isso nada disto aparece contra o projeto que o causou.
Espalhe esses custos por igual e o projeto bem gerido, de âmbito fixo, subsidia o desorganizado. À equipa dizem que o desorganizado está bem, porque a uma média parece bem. Não é a tarifa que está errada. É que nunca se pediu à tarifa para carregar o custo da complexidade.
DA TARIFA DO CONTRATO À MARGEM REALIZADA
Ilustrativo. A tarifa do contrato desce em degraus através da entrega faturável, da alocação de bench, da pré-venda não faturada e do scope creep. O que uma média reporta como margem é sobretudo o custo que se esqueceu de faturar.
As margens de projeto vão de menos 15 a mais 45 por cento. Três coisas movem-nas.
Scope creep
Presente em cerca de 38 por cento dos projetos. Os requisitos derivam, o build absorve horas que ninguém reorçou, e o excesso recai em silêncio no custo de entrega em vez de numa change order.
Alocação de bench
O maior custo escondido, cerca de 25 por cento da diferença. O tempo entre trabalho faturável é custo real; se nunca recai sobre um projeto, cada projeto parece mais barato do que é.
Desconto de tarifa
Cerca de 20 por cento. A tarifa diária do contrato não é a tarifa realizada depois de contados descontos, ramp não faturável e write-offs. A realização, não a tabela, define a margem.
A alavanca por baixo
A utilização liga-os. Um ganho de 5 pontos na utilização faturável eleva tipicamente a margem operacional em 3 a 5 pontos, mas só quando se vê para onde vão de facto as horas não faturadas.
Dois projetos, a mesma tarifa diária, verdade oposta.
Dois trabalhos de entrega assinam ao mesmo valor de contrato e à mesma tarifa diária média. No relatório mensal parecem gémeos, e o segundo é muitas vezes aquele que a equipa é encorajada a repetir. Siga as horas não faturadas e separam-se por completo.
| Projeto A | Projeto B | |
|---|---|---|
| Valor do contrato | €240.000 | €240.000 |
| Tarifa diária média | €1.050 | €1.050 |
| Margem reportada | +22% | +24% |
| Alterações de âmbito | 2 | 11 |
| Realização de tarifa | 94% | 71% |
| Margem real (TDABC) | +28% | −12% |
O Projeto B é o que vai a caminho de um follow-on nas mesmas condições. Um modelo de custo põe a sua margem real na mesa antes dessa decisão, não na revisão de fim de ano quando o dinheiro já desapareceu.
UM PROJETO PADRÃO, CONSTRUÍDO A PARTIR DE EQUAÇÕES DE TEMPO
Ilustrativo. Dois parâmetros substituem mil timesheets: uma taxa de custo de capacidade por equipa, e uma equação de tempo que constrói um projeto a partir do scoping, design, desenvolvimento, testes e deploy. Sem inquéritos, e atualiza-se à medida que o trabalho muda.
O custo recai sobre o trabalho, não a média.
Definir a taxa de custo de capacidade
Para cada grupo de recurso, custo por minuto de capacidade prática, normalmente 80 a 85 por cento da teórica. A capacidade não usada aparece então como capacidade não usada, não como uma tarifa mais pesada para todos.
Escrever as equações de tempo
Descreva como um projeto consome tempo: scoping e deploy fixos, mais horas por requisito, por story point, por nível de suporte. O modelo constrói o custo do projeto a partir de fatores, não de memória.
Carregar as horas não faturadas
Bench, pré-venda, gestão de conta e retrabalho ligam-se ao projeto e cliente que os causou, para que o custo que uma média escondeu finalmente tenha um dono.
Ordenar, depois agir
Projetos e clientes ordenam-se por margem real. Os deficitários tornam-se candidatos a repreçar, redefinir âmbito, mudar como são servidos, ou definir um mínimo, cada um com o número por trás da decisão.
LUCRO ACUMULADO, CLIENTES ORDENADOS DO MELHOR AO PIOR
Ilustrativo. A whale curve nos serviços é íngreme. Um punhado de contas bem geridas constrói lucro acima de 100 por cento do total da empresa; a cauda exigente, que muda de âmbito, devolve uma grande parte dele.
O melhor da sala em dados. O mais fraco a torná-los custo.
IT e serviços digitais pontuam mais alto do que qualquer outro setor em Dados & Tecnologia: as timesheets, os tickets, as ferramentas de projeto já lá estão. A lacuna está na Alocação de Custo e no Desenho de Processo TDABC. As horas em bruto existem, mas nunca se tornam custo real por projeto e por cliente, por isso a empresa voa com a utilização e o instinto onde podia voar com a margem. A correção é método, não mais tecnologia.
AS 7 DIMENSÕES DE CUSTO · PERFIL TÍPICO DE SERVIÇOS DE IT
Perfil ilustrativo, não um benchmark. A forma é consistente: forte em dados e ferramentas, fina onde os dados deviam tornar-se custo por projeto e por cliente.
Quando o código se escreve sozinho, o que acontece à hora faturável?
A IA está a remodelar a economia deste setor mais depressa do que qualquer outro. A geração de código comprime as horas de entrega, os agentes de IA absorvem o suporte de primeiro nível, e o próprio modelo da hora faturável fica sob pressão. Quando as horas de entrega caem, as empresas que ganham são as que já preçam por valor e por custo de servir, e não por tempo. Um modelo de custo é como faz esse movimento com números, não com nervos: veja que trabalho a IA torna mais barato de entregar, e repreça-o antes de o mercado o fazer por si.
Preça o resultado e o seu custo real, não a hora.
As empresas que custeiam pelo consumo real deixam de repetir os trabalhos que as drenam e deixam de descontar as contas que em silêncio sustentam a empresa. O mesmo modelo alimenta a mesa de propostas, para que cada proposta saia fundada no que o trabalho vai de facto exigir, e a passagem de time-and-materials para preço por valor assenta em evidência em vez de esperança.
O modelo é construído sobre os dados que já tem e entregue à sua equipa, para se manter atual à medida que o seu mix de entrega e as suas ferramentas mudam.
Perguntas frequentes
- Como se calcula o custo real de um projeto de IT?
- Vá para além das horas faturáveis. Carregue a alocação de bench, a pré-venda, o overhead de gestão de projeto e o retrabalho sobre cada projeto usando equações de tempo, custeadas por minuto de capacidade prática. Só uma média de tarifa diária subestima o custo do projeto em 25 a 40 por cento, porque nunca fatura as horas que a complexidade de facto consome.
- Porque é que alguns clientes de serviços de IT não são rentáveis?
- Scope creep, baixa realização de tarifa e elevada intensidade de gestão de conta. Depois de pré-venda, bench, gestão de conta e retrabalho totalmente custeados, 20 a 30 por cento dos clientes numa empresa de serviços típica dão prejuízo, mesmo quando a tarifa diária de fachada parece saudável.
- O que é o TDABC para serviços de IT?
- O custeio baseado no tempo das atividades atribui custo com dois parâmetros: uma taxa de custo de capacidade por grupo de recurso e equações de tempo que descrevem como cada projeto e cliente consome tempo. Produz margem por projeto e por cliente sem inquéritos a timesheets, e escala à medida que o seu modelo de entrega muda.
- Quanto é que a utilização afeta a margem?
- Muito, mas só se conseguir ver para onde vão as horas. Um ganho de 5 pontos percentuais na utilização faturável eleva tipicamente a margem operacional em 3 a 5 pontos. O bench não é tempo ocioso a tolerar; é custo sem preço que tem de recair sobre o trabalho que o causou.
Descubra que projetos sustentam a empresa em silêncio.
O Profit Check não exige carregar dados. Diz-lhe onde a distorção no seu custo de projeto e de cliente está provavelmente, e quanto vale corrigi-la.
- Duração
- 12 a 15 minutos
- Recebe
- Pontuação, 7 dimensões, referência do sector
- Preço
- Grátis, sem email
Prova
Um distribuidor na Nova Zelândia. €1,335M de custo de servir tornado visível, depois reduzido a metade, e 830 clientes deficitários reduzidos a 295.
Ler o estudo de caso →Com quem vai falar
Miguel Guimarães, Sócio-fundador
A trabalhar em custos e rentabilidade há mais de 25 anos. Lecionou ao lado do Professor Robert S. Kaplan na conferência de CFOs em Amesterdão (2009).
Ligue +351 910 313 731
