Uma equipa em plena utilização pode ainda perder dinheiro.
A utilização diz-lhe quão ocupadas as pessoas estão, não se o trabalho compensou. Entre o honorário do contrato e o que é de facto realizado situam-se horas não faturadas, âmbito que cresceu e abates que ninguém assinala até o projeto fechar. Custeamos o trabalho à hora, por função e projeto, com TDABC, para que a margem realizada de cada projeto e cliente seja visível enquanto ainda há tempo de agir sobre ela.
Cost and Profitability Consulting · 150+ projetos desde 2010 · TDABC
Ocupado não é o mesmo que pago.
A maioria das empresas vive da utilização: a fração das horas disponíveis afetadas a trabalho de cliente. É fácil de medir e fácil de perseguir, e não diz nada sobre se essas horas foram faturadas, faturadas na totalidade, ou faturadas a uma tarifa que cobrisse o custo de as entregar. Uma equipa pode estar completamente ocupada todo o trimestre e ainda assim devolver margem pela porta das traseiras.
Essa porta das traseiras é a realização. Horas não faturadas abatidas à conta da "relação", âmbito que cresceu sem uma ordem de alteração, o júnior que demorou três vezes mais, o desconto acordado para ganhar o trabalho e nunca recuperado. Nada disto aparece num relatório de utilização, por isso os projetos que perdem dinheiro parecem tão ocupados como os que pagam.
HONORÁRIO ATÉ À MARGEM REALIZADA
Ilustrativo. Do honorário do contrato descendo pelo custo de entrega, tempo não faturado, crescimento de âmbito e abates, deixando uma margem realizada fina que uma taxa de utilização nunca revela.
Dois projetos, o mesmo honorário, resultado oposto.
Iguais no relatório de pipeline
Dois projetos são vendidos ao mesmo honorário e à mesma margem planeada. No painel são vitórias iguais, e ambas as equipas mostram alta utilização.
Diferentes na entrega
O Projeto A está bem delimitado e é faturado na totalidade. O Projeto B desvia-se: reuniões a mais, retrabalho, um sénior chamado para o recuperar e horas silenciosamente abatidas no fecho do mês.
A margem realizada separa-os
Contabilize o custo de entrega, o tempo não faturado, o crescimento de âmbito e os abates e o Projeto A realiza uma margem saudável enquanto o Projeto B termina abaixo do custo.
A solução é o âmbito e o preço
Delimitação mais apertada, ordens de alteração que de facto são emitidas, a senioridade certa no trabalho e honorários fixos definidos sobre o custo real entregue. O trabalho fica; a fuga fecha-se.
O mesmo honorário no quadro, um financia o outro.
| Projeto A | Projeto B | |
|---|---|---|
| Honorário do contrato | €180.000 | €180.000 |
| Margem planeada | 32% | 32% |
| Horas não faturadas | 6% | 28% |
| Crescimento de âmbito | 4% | 22% |
| Abates | 3% | 14% |
| Margem realizada | +24% | −9% |
Ambos os projetos mostram plena utilização, por isso ambos parecem bom negócio. Por margem realizada, um está a pagar pelo outro, e só a visão ao nível do projeto lhe diz qual repetir e qual rever no preço ou no âmbito.
CADA PROJETO, POR HONORÁRIO E MARGEM REALIZADA
Ilustrativo. Represente os projetos por honorário e margem realizada e os geradores de prejuízo que um relatório de utilização manteve escondidos separam-se claramente dos que sustentam a empresa.
Custo à hora, por função e projeto.
Custear a hora por função
Um custo totalmente carregado por hora para cada função e senioridade, incluindo o banco e o tempo não faturado que a tarifa faturável tem de cobrir.
Imputar o tempo ao projeto
O TDABC atribui as horas entregues ao projeto que as consumiu, faturadas ou não, para que o custo real de entrega seja visível.
Deduzir a fuga
Tempo não faturado, descontos, crescimento de âmbito e abates saem do honorário, transformando a margem planeada em margem realizada.
Ordenar por projeto e cliente
Projetos e clientes ordenam-se por margem realizada. Os perdedores tornam-se candidatos a rever preço, redefinir âmbito ou alterar a forma como são dotados de pessoal.
Preço e âmbito sobre realização real.
As empresas que gerem pela margem realizada definem o preço do trabalho a honorário fixo sobre o custo real entregue, delimitam-no de forma mais apertada e colocam a senioridade certa na tarefa certa. Os padrões de projeto deficitários deixam de ser subsidiados pelos rentáveis, e os sócios conseguem ver que clientes e que tipos de trabalho de facto constroem a empresa.
O modelo é construído sobre os seus dados e entregue, para que o custeio se mantenha atual à medida que a atividade muda.
Perguntas frequentes
- Porque é que a utilização não chega para gerir a rentabilidade?
- A utilização mede quanto tempo está afetado, não se esse tempo foi faturado ou se o projeto compensou. Uma equipa pode estar plenamente utilizada e ainda assim perder dinheiro quando as horas não faturadas, o crescimento de âmbito e os abates são contabilizados face ao honorário.
- Como é que o TDABC se aplica a uma empresa de serviços?
- Custeia o trabalho à hora, por função e senioridade, incluindo o custo do tempo não faturado e de banco, e depois atribui-o ao projeto que o consumiu. O resultado é uma margem realizada por projeto e cliente, e não apenas uma percentagem de utilização.
- O que é a realização e porque é que importa?
- A realização é a fração do trabalho entregue que é de facto faturada e cobrada. É onde vive a diferença entre uma taxa de utilização de aparência saudável e uma margem real fina, impulsionada por tempo não faturado, descontos, crescimento de âmbito e abates.
- Isto ajuda-nos a definir melhores preços?
- Sim. Assim que consegue ver a margem realizada por tipo de projeto, pode definir o preço do trabalho a honorário fixo sobre o custo real entregue, delimitá-lo de forma mais apertada e deixar de subsidiar padrões de projeto deficitários a partir dos rentáveis.
Encontre os projetos que perdem em plena utilização.
O Profit Check leva 10 minutos e nenhum carregamento de dados. Aponta para onde a realização tem maior probabilidade de estar a fugir face aos seus honorários, e quanto vale ver projeto a projeto.
- Duração
- 10 minutos
- Recebe
- Pontuação, 7 dimensões, referência do setor
- Preço
- Grátis, três campos
Prova
Um distribuidor na Nova Zelândia. €1,335M de custo de servir tornado visível, depois reduzido a metade, e 830 clientes deficitários reduzidos a 295.
Ler o estudo de caso →Com quem vai falar
Miguel Guimarães, Sócio-fundador
A trabalhar em custos e rentabilidade há mais de 25 anos. Apresentou o caso de cost-to-serve da Damco no Managing for Profit (Amesterdão RAI, dezembro de 2009), no mesmo programa que Robert S. Kaplan.
Ligue +351 910 313 731
