Um personal trainer para a sua margem.
A maioria de nós não tem falta de conhecimento para ficar em forma. Falta-nos alguém que apareça de duas em duas semanas e pergunte o que fizemos. O Profitability PT é isso, para os números: coaching individual em custeio e rentabilidade, vendido à hora, e quando termina, o modelo e a pessoa que o sabe operar continuam ambos dentro de portas.
o seu setor
de duas em duas semanas
CostCtrl, IA
sobre os seus dados
Todo o projeto de rentabilidade acaba. A questão é o que fica.
Um projeto compra entregáveis. Não compra o hábito de os atualizar.
Compre um grande projeto de custeio e, durante alguns meses, as suas margens são os números mais bem compreendidos da empresa. Chega uma equipa, o modelo é construído, a curva da baleia sobe para a parede. Depois a equipa sai, e uma de duas coisas acontece. Ou o modelo vai com ela, num ficheiro que só ela sabe atualizar, ou fica para trás sem ninguém que saiba defender um número lá dentro. Ao fim de dois fechos de contas é a fotografia de um trimestre que já não existe.
Isso não é uma falha dos consultores. É a forma da compra. Um projeto compra entregáveis. Não compra o hábito de os atualizar, nem a pessoa capaz de discutir com o diretor comercial sobre um cost pool. Isso tem de crescer dentro da empresa, e ninguém vende isso como produto.
Procurámos. Tanto quanto conseguimos apurar, ninguém, nem as grandes firmas, nem os marketplaces de consultoria, nem as escolas de certificação de custeio, oferece coaching individual em custeio e rentabilidade que uma empresa possa comprar à hora. As grandes firmas correm programas para CFO, e são bons, mas são um workshop de um dia, por convite ou nomeação, uma vez. Os marketplaces colocam uma pessoa sénior com a sua equipa mediante uma tarifa, o que é uma boa forma de fazer o trabalho e uma má forma de manter a competência quando essa pessoa sai. As escolas ensinam o método numa sala e param à porta da sala.
O Profitability PT ocupa esse espaço. É contínuo, não é um evento único. Compra-se em blocos de quatro horas, por qualquer pessoa, sem convite. E o seu único entregável é o único que nenhum dos outros vende: no fim, o seu controller sabe construir, atualizar e defender o modelo sem nós.
Ninguém contrata um personal trainer porque não sabe o que é um agachamento. Contrata um porque numa terça-feira à noite de fevereiro, alguém o está a esperar.
É essa a ideia toda. Um treinador não levanta o peso por si; o objetivo de lhe pagar é que seja o próprio a levantá-lo. Ele define o programa, corrige a sua postura, e aparece. A obrigação é o produto, e os resultados compõem-se: a décima sessão vale mais do que a primeira, porque a essa altura a rotina já existe e o músculo é seu.
Já vendi o grande projeto muitas vezes, e entreguei-o. Funciona quando a empresa já tem o músculo para levar os resultados depois de sairmos. A maioria das empresas não tem, e nenhum sprint de seis semanas o constrói.
O que constrói isso é a mesma coisa que leva qualquer um de nós ao ginásio: alguém que combinou estar lá na terça-feira, que sabe o que fez da última vez, e que não o vai deixar saltar a série difícil. Não um treinador que levanta a barra por si. Um treinador que garante que é você a levantá-la.
Nada disto é novo para mim. É como tenho trabalhado informalmente com várias empresas há anos: uma chamada para ajudar a ultrapassar um obstáculo numa implementação de TDABC, uma pergunta sobre um software específico, uma tarde a verificar se um conjunto de resultados se sustenta. Algumas dessas relações continuam ativas. O Profitability PT é essa forma de trabalhar transformada em algo que se pode comprar diretamente, de propósito, em vez de algo que acontece por acaso.
Por isso isto é a coisa mais pessoal deste site, e não depende da agenda de uma só pessoa. Todos os treinadores do nosso banco trabalham da mesma forma: o ecrã do seu controller partilhado, os seus números nele, de duas em duas semanas, sem exceção. Em algumas sessões construímos. Noutras discutimos um cost pool durante uma hora. O que a Cost and Profitability garante, porque o padrão é nosso para certificar e não de uma pessoa para guardar, é que todas terminam com a sua equipa uma repetição mais forte, e nenhuma termina com um relatório que tenha o nosso nome em vez do seu.
Miguel Guimarães
Compre horas. Defina uma cadência. Escolha o tema. Faça as repetições.
Horas, não uma subscrição
Cada compra é um múltiplo de quatro horas. Não há mensalidade, nem prazo mínimo, nem convite. A tarifa por hora desce à medida que o total de uma compra cresce: tarifa cheia até 16 horas, tarifa mais baixa entre 16 e 32, e uma proposta personalizada acima de 32 horas ou se quiser mais do que uma pessoa da sua equipa a receber coaching nas mesmas sessões. A tabela de preços abaixo tem os valores exatos. As horas correm até serem usadas ou até passarem doze meses, o que ocorrer primeiro. Um lote de quatro horas é uma manhã ou tarde inteira, se for assim que a sua equipa preferir trabalhar, ou pode dividir-se em sessões mais curtas de 60 ou 90 minutos. A maioria das empresas distribui as compras maiores por sessões de duas em duas semanas, para que o trabalho entre sessões tenha tempo de acontecer.
Uma cadência que se ajusta ao trabalho
Recomendamos uma sessão de duas em duas semanas: tempo suficiente para a sua equipa fazer trabalho real entre sessões, curto o suficiente para nada arrefecer. Semanal funciona para uma equipa com pressa; mensal funciona para um controller que mantém honesto um modelo já terminado. Define-se consigo, e pode mudar-se.
Remoto por omissão, presencial quando importa
O preço remoto assume videochamadas e ecrãs partilhados, que é como a maior parte do trabalho de custeio se faz de qualquer forma. As sessões presenciais acrescentam 50% da tarifa horária por cada hora de viagem de ida e volta até si, mais viagem, alojamento e refeições faturados à parte, ao custo, contra recibo. Enviamos uma estimativa do tempo de viagem e das despesas antes de qualquer reserva, e nada é cobrado além disso sem a sua aprovação. Algumas empresas usam um dia presencial para arrancar, depois passam a remoto.
| Horas compradas | Formato típico | Duração aproximada |
|---|---|---|
| 4 h | Meio dia, ou quatro horas semanais | Duas a quatro semanas |
| 16 h | Dez a dezasseis sessões de duas em duas semanas | Cinco a oito meses |
| 32 h | Vinte sessões de duas em duas semanas | Dez a doze meses |
Uma compra de 16 horas, perto do topo da tarifa cheia: dez sessões de 90 minutos, uma a cada duas semanas, distribuídas ao longo de cerca de cinco meses. Os intervalos são o produto tanto como as sessões. Define a cadência e pode alterá-la.
Não há um currículo fixo.
O pacote é gasto naquilo que for a sua questão de rentabilidade, a partir do que já ensinamos e publicamos aqui:
- Construir um primeiro modelo TDABC a partir das exportações que já produz
- Custeio baseado em atividades, e quando o ABC vence o time-driven e quando não vence
- Cost-to-serve por cliente, canal e tipo de encomenda
- A curva da baleia: ler, defender e decidir o que fazer com a cauda
- Tarifas de custo de capacidade e capacidade não utilizada
- Preço, valores mínimos de encomenda, sobretaxas e disciplina de desconto
- Alocação de overhead que resiste a um auditor
- Valor económico agregado e rentabilidade por linha de produto
- Simulação de cenários antes de uma decisão ser tomada
- Fazer um modelo reconciliar com a contabilidade geral
- Preparar a história de rentabilidade para um conselho, um banco ou um comprador
- Usar IA em custeio, orçamentação, previsão e reporting, e o vocabulário que vem com isso
O coaching à hora só funciona se as horas forem densas.
As nossas são, porque o seu treinador traz o mesmo conjunto de ferramentas que usamos em todos os projetos, construído ao longo de anos a fazer isto e afinado com IA nos últimos dois.
Uma biblioteca de prompts para custeio
Prompts testados que transformam um balancete num primeiro mapa de cost pools, esboçam equações de tempo a partir de uma descrição de processo, e assinalam as escolhas de alocação que um auditor vai questionar. O seu controller recebe-os, e aprende a usá-los.
CostCtrl, ligado à IA
A nossa própria plataforma, com uma ligação MCP que permite a um assistente de IA ler um modelo, correr um cálculo, e tirar uma curva da baleia ou uma tabela de cost-to-serve a meio de uma sessão, sobre os seus dados. Traga um workspace se já tiver um; se não tiver, podemos abrir um para as sessões. Não é obrigatório, e não é vendido dentro do pacote.
Validação, não só geração
O conjunto de ferramentas é usado tanto para verificar o modelo como para o construir: reconciliação com a contabilidade, capacidade que não bate certo, um cliente cujo cost-to-serve mudou 40% num mês. A velocidade está nas partes maçadoras. O critério fica com a sua equipa, que é todo o objetivo do formato.
Na prática isto significa que o primeiro mapa de cost pools existe até ao fim da sessão um, não da sessão três, e as horas que se seguem são gastas nas decisões, não na escrita.
Vê o currículo antes de comprar as horas.
Hoje o treinador nesta página é o Miguel Guimarães: 25 anos de trabalho em custeio e rentabilidade, o caso de cost-to-serve da Damco no Managing for Profit em 2009, formador SAP Education em seis países, cofundador da CostCtrl. Para a maioria das empresas, e para o primeiro pacote, é essa a pessoa que recebe.
Por trás dele está um banco de consultores sénior, cada um com quinze ou mais anos em custeio, controlo de gestão ou liderança financeira, e cada um com um setor que conhece por dentro: indústria, distribuição, saúde, logística, serviços profissionais. Quando se inscreve, vê os perfis deles e escolhe. Um controller num grupo hospitalar pode querer o treinador que já correu o modelo de custos de um hospital; um CFO num distribuidor alimentar pode querer aquele que já discutiu custo de entrega com um gestor de frota. Escolhe por empresa, setor e situação, e pode pedir para mudar.
Isto não é um marketplace e não está a ser emparelhado por um algoritmo. É um banco curto, escolhido por nós, mostrado antes de qualquer dinheiro se mover. Isso é invulgar neste canto da consultoria, e achamos que não devia ser.
Todos os treinadores do banco trabalham com o mesmo método, o mesmo conjunto de ferramentas e a mesma regra: a sua equipa faz o trabalho, e o modelo fica consigo.
A consistência vence a intensidade. No ginásio e na conta de resultados.
Um modelo atualizado uma vez, por alguém de fora, é uma fotografia. Um modelo que o seu controller atualiza todos os meses, porque alguém vai perguntar por ele daqui a duas semanas, é uma capacidade. O segundo vale mais a cada trimestre que existe.
Tudo é feito pela sua equipa, nos seus ecrãs, nos seus ficheiros. Não há entrega no fim, porque nunca houve entrega à entrada. Quando o pacote termina, a pessoa que construiu o modelo continua sentada na sua secretária, e o modelo também.
Ninguém está a defender os seus números contra os números de um consultor. Há só um conjunto, e é a equipa que o possui. Descobertas que seriam contestadas numa comissão de acompanhamento são aceites, porque quem as apresenta é quem as encontrou.
Quando a cauda de clientes deficitários é corrigida, foi o controller que a encontrou e o CFO que a levou ao conselho. Nós fomos quem perguntou, de quinze em quinze dias, o que aconteceu desde a última vez.
Sem concurso, sem documento de âmbito, sem comissão de acompanhamento, sem convite. Um pacote de 4 horas é uma ordem de compra que a maioria dos CFOs pode assinar com autoridade própria. Se funcionar, compra mais horas. Se não funcionar, gastou quatro horas e €500.
A primeira sessão é lenta: definições, dados, o primeiro cost pool. Na sexta sessão a equipa já faz perguntas mais afiadas do que nós. Na décima já nos corrige. É esse o objetivo.
Ilustrativo, não medido. Duas formas da mesma despesa. O projeto coloca tudo de uma vez e a capacidade esmorece à medida que as pessoas que a carregavam saem. Uma cadência coloca menos de cada vez e nunca para de acrescentar, porque as pessoas que a carregam trabalham lá.
Vinte horas, um controller, uma curva da baleia.
Este exemplo é inventado para mostrar a forma de um projeto. A empresa, as pessoas e os valores são plausíveis, não reais. Os nossos resultados de clientes publicados estão nas páginas de casos de estudo, e estão identificados como tal.
Um distribuidor de materiais de construção com €22M de faturação, 640 clientes ativos, dois armazéns e frota de entrega própria. A margem bruta é de 27% e tem vindo a descer há três anos. O CFO suspeita que as contas pequenas são o problema mas não o consegue provar, e o diretor comercial diz que todos os clientes são rentáveis "em média".
O CFO compra 20 horas, remoto, para o controller e um analista: o suficiente para entrar na tarifa com desconto, a €2.250. As sessões são de 90 minutos, de duas em duas semanas.
Combinamos a questão: cost-to-serve por cliente. Usando a biblioteca de prompts sobre o balancete, o controller tem um primeiro mapa de oito cost pools até ao fim da sessão um (atendimento de encomendas, picking, embalagem, entrega, controlo de crédito, devoluções, visitas comerciais, e um resíduo). Na sessão dois corrigimos dois deles: "entrega" estava a carregar depreciação de veículos que pertence a uma tarifa de capacidade, e "visitas comerciais" estava escondida em salários comerciais. Trabalho de casa: extrair do ERP doze meses de linhas de encomenda, paragens de entrega e notas de crédito.
Tarifas de custo de capacidade. O atendimento de encomendas custa €0,62 por minuto, a frota €1,85 por minuto-paragem, o controlo de crédito €0,71 por minuto. O analista redige as equações de tempo com IA a partir das descrições de processo e depois corrige-as contra tempos reais: uma encomenda demora 4 minutos mais 1,5 por linha mais 6 se chegar por telefone. Passamos a maior parte da sessão 5 numa coisa que a equipa queria saltar, a capacidade ociosa no segundo armazém, porque deixá-la fora das tarifas faria todos os clientes parecerem 9% piores do que são.
A primeira curva da baleia, tirada do CostCtrl durante a sessão. Os 130 clientes do topo geram 158% do resultado operacional. As 210 contas do fundo, um terço da base de clientes, perdem €380.000 por ano entre todas, quase tudo em encomendas abaixo de €150 entregues pelas carrinhas da própria empresa. A média do diretor comercial estava certa e era inútil.
O que fazer com isso. A equipa modela três alavancas: uma encomenda mínima de €150 para entrega em frota própria, uma sobretaxa de €12 abaixo disso, e mudar as 90 contas mais pequenas para uma transportadora de encomendas. Contestamos uma ideia (eliminar as contas pura e simplesmente) porque 40 delas são subsidiárias de grupos rentáveis. O cenário que a equipa escolhe recupera uma estimativa de €210.000 no primeiro ano, com 11 clientes a sair previstos.
O controller apresenta ao conselho. Não estamos na sala. O conselho aprova a sobretaxa e a encomenda mínima. O modelo passa a ser atualizado mensalmente a partir daí, pelo analista, em cerca de duas horas.
€2.250 pelas horas, cerca de 25 horas do tempo do controller e 40 do analista ao longo de cinco meses, e um pressuposto sobre médias ferido.
Um modelo de cost-to-serve que a equipa construiu e sabe defender, duas pessoas que agora leem uma curva da baleia sem ajuda, os prompts e o workspace com que o construíram, e o hábito de perguntar, todos os meses, que clientes se mexeram.
Comprado em lotes de quatro. Quanto mais compra, mais baixa a tarifa.
Cada compra é um múltiplo de quatro horas. A tarifa cheia aplica-se até 16 horas; compre mais de 16 numa só compra e a tarifa desce para a compra inteira; compre mais de 32, ou queira mais do que uma pessoa da sua equipa nas sessões, e o preço passa a ser uma proposta personalizada.
4h = €500 · 8h = €1.000 · 12h = €1.500 · 16h = €2.000
20h = €2.250 · 24h = €2.700 · 28h = €3.150 · 32h = €3.600
Mais de 32 horas, ou mais do que um membro da equipa a receber coaching nas mesmas sessões.
| Horas nesta compra | Tarifa por hora | Totais de exemplo |
|---|---|---|
| Até 16 horas (4, 8, 12 ou 16) | €125,00 | 4h = €500 · 8h = €1.000 · 12h = €1.500 · 16h = €2.000 |
| Mais de 16, até 32 (20, 24, 28 ou 32) | €112,50 (−10%) | 20h = €2.250 · 24h = €2.700 · 28h = €3.150 · 32h = €3.600 |
| Mais de 32, ou mais do que uma pessoa em coaching | Proposta personalizada | Preço calculado sobre as horas e as pessoas, não sobre uma tabela |
- Preços sem IVA.
- Remoto significa videochamada e ecrã partilhado. Presencial significa que vamos até si; ver acima como se fatura a viagem.
- As horas são gastas em sessões de 60 ou 90 minutos, ou como uma única sessão de meio dia, a uma cadência que define. Perguntas curtas por email entre sessões estão incluídas.
- As horas são pagas antecipadamente e são válidas por doze meses a partir da primeira sessão.
- Horas não usadas transitam para uma renovação.
- Sem mensalidade, sem prazo mínimo, sem renovação automática.
- Precisa de mais de 32 horas, ou de duas ou três pessoas da sua equipa nas mesmas sessões? Peça uma proposta personalizada; o preço é calculado sobre as horas e as pessoas, não sobre a tabela acima.
Diga-nos a questão. Escolha o pacote. Respondemos dentro de um dia útil.
Esta é toda a inscrição. Não é preciso marcar uma chamada primeiro, ainda que seja bem-vindo a fazê-lo. Diga-nos quem é, o que está a tentar ultrapassar, e com quantas horas quer começar, ou diga-nos que precisa de algo personalizado. Respondemos dentro de um dia útil com os perfis de treinador que se ajustam ao seu setor e situação, uma cadência proposta, e uma fatura para o pacote (ou uma proposta, se pediu uma). A primeira sessão fica normalmente marcada dentro de duas semanas.
Perguntas que ouvimos
- Em que temas se podem gastar as horas?
- Tudo o que este site já cobre: construção de modelos TDABC e ABC, cost-to-serve, a curva da baleia, custeio de capacidade, preço e margem, alocação de overhead, EVA, análise de cenários, fazer um modelo reconciliar com a contabilidade, e preparar a história de rentabilidade para um conselho. Não há um programa fixo. Na primeira sessão combinamos a questão, e o pacote é gasto nela. Se a sua questão estiver fora do que sabemos, dizemo-lo nessa primeira sessão e fica com as horas.
- Ajudam com IA em custeio e reporting, ou só com a construção tradicional de modelos?
- Sim, e para um número crescente de clientes é nisso que vai a maior parte das horas. CFOs e controllers estão sob pressão real para trazer IA para o custeio, orçamentação, planeamento, previsão, reporting, medição de rentabilidade, KPIs e dashboards, por vezes sob o rótulo "agentic finance", muitas vezes antes de alguém lhes ter explicado o que é um prompt, o que é uma skill, ou o que faz mesmo uma ligação MCP. Começamos por aí quando é preciso, em termos simples, não uma palestra. Depois passamos para a parte que tira o sono a um CFO: verificar se um modelo ou um relatório que a IA ajudou a construir reconcilia com a contabilidade, resiste se um auditor ou o conselho questionar, e reflete uma decisão que a sua equipa consegue defender. Validamos, autenticamos e, quando ajuda, certificamos que o processo e o resultado estão conformes. Não vendemos a ferramenta de IA, e não somos pagos pela quantidade que usa dela.
- Com que frequência nos encontramos?
- De duas em duas semanas é a opção por omissão e serve a maioria das equipas: tempo suficiente para fazer trabalho real entre sessões, não o suficiente para arrefecer. Semanal para uma equipa sob pressão, mensal para um controller que mantém honesto um modelo já terminado. Define a cadência e pode alterá-la entre sessões.
- Remoto ou presencial?
- Remoto por omissão. O trabalho de custeio faz-se em ecrãs e folhas de cálculo, e um ecrã partilhado perde muito pouco. As sessões presenciais são faturadas à mesma tarifa horária para o coaching, mais 50% da tarifa por cada hora de viagem de ida e volta até si, mais viagem, alojamento e refeições ao custo, sempre estimadas e aprovadas antes da reserva. Um padrão comum é um dia presencial para arrancar, depois remoto.
- Isto não é apenas um CFO fracionado à hora?
- Não, e a diferença não é o preço nem o formato. É o que fica na empresa no fim. Um CFO fracionado, ou qualquer pessoa sénior colocada com a sua equipa à hora, faz o trabalho e leva o conhecimento consigo quando o projeto termina; é isso que está a pagar, e é uma troca justa se o que precisa é o trabalho feito. O coaching é a outra troca. O seu controller faz o trabalho, mais devagar no início, e no fim a empresa fica com o modelo e a pessoa que sabe operá-lo. Se precisa de uma função financeira liderada durante seis meses, contrate o CFO fracionado, ou veja o nosso Controller de Rentabilidade Fracionado. Se precisa que a sua própria equipa consiga fazer isto sem ninguém, este é o produto.
- Quem deve estar nas sessões?
- A pessoa que vai construir e manter o modelo, normalmente o controller ou um analista sénior, e a pessoa que o vai defender, normalmente o CFO. Este não é um produto exclusivo da equipa financeira: um responsável de IT que precisa de perceber os números antes de escolher um sistema, ou um gestor de operações a preparar uma decisão de capacidade, recebe exatamente o mesmo coaching. Traga outras pessoas para as sessões em que o conhecimento delas importa: operações para capacidade, comercial para preço, IT para a extração de dados. As sessões não são palestras. As horas valem mais quando a sua equipa está a fazer o trabalho no ecrã enquanto observamos.
- O que acontece quando o pacote acaba?
- Três coisas costumam acontecer. A maioria compra outro pacote, muitas vezes maior e com tarifa horária mais baixa, e passa ao tema seguinte; uma equipa que queira mais de 32 horas, ou mais do que uma pessoa em coaching, pede nessa altura uma proposta personalizada. Algumas passam a uma sessão mensal para manter o modelo honesto. Algumas param, porque a equipa já não precisa de nós, que é o resultado para que o formato foi desenhado. Horas não usadas transitam para uma renovação; um pacote é válido por doze meses a partir da primeira sessão. Não há renovação automática nem nada a cancelar.
- Em que difere isto do Controller de Rentabilidade Fracionado, ou do Advisory?
- Três produtos, um método, respostas diferentes a "quem fica com o modelo". O Controller de Rentabilidade Fracionado é uma subscrição mensal: um controller sénior, CostCtrl e IA embebidos na sua função financeira durante três a seis meses, a fazer o trabalho ao lado da sua equipa e a entregar no fim. O Advisory é o acompanhamento contínuo depois de um modelo existir: revisões, cenários, preço. O Profitability PT compra-se à hora, não tem subscrição, e a sua equipa faz o trabalho desde a primeira sessão, por isso não há nada a entregar no fim porque nada saiu de lá. É muitas vezes como um modelo chega a existir, ou como uma equipa se torna competente num tema sem um projeto. Se não tem a certeza do que se ajusta, a primeira conversa é gratuita e dizemos qual compraíamos no seu lugar.
- Podemos escolher quem nos dá coaching?
- Sim. O Miguel Guimarães é o treinador por omissão e, para o primeiro pacote, o habitual. Quando se inscreve também vê os perfis dos consultores sénior no nosso banco, cada um com quinze ou mais anos e um setor que conhece por dentro, e pode escolher por empresa, setor ou situação. Pode pedir para mudar entre pacotes.
A sua equipa constrói. Nós aparecemos de duas em duas semanas. O modelo e a competência ficam consigo.
Se já sabe a questão, o formulário acima é toda a inscrição. Se preferir falar primeiro, a primeira conversa dura 30 minutos, com a nossa equipa, e não custa nada: diga-nos a questão de rentabilidade que não consegue ultrapassar, e dizemos-lhe se um pacote de horas é a forma certa de comprar a resposta, ou se seria melhor servido por uma auditoria de âmbito fixo, uma subscrição, ou um Profit Check gratuito. Se a resposta honesta for que não precisa de nós, é isso que vai ouvir.
- Resposta
- Dentro de um dia útil
- Quem responde
- Um sócio, não um robô
- Compromisso
- Nenhum. O pacote mais pequeno é quatro horas.
Miguel Guimarães, Sócio-fundador. Profissional de custeio e rentabilidade há mais de 25 anos. Apresentou o caso de cost-to-serve da Damco no Managing for Profit (Amesterdão RAI, dezembro de 2009), no mesmo programa que Robert S. Kaplan. Cofundador da CostCtrl. As suas sessões são com o Miguel ou com outro treinador sénior do banco, consoante o setor e a preferência que der na inscrição.
Prova
Um distribuidor na Nova Zelândia. €1,335M de custo de servir tornado visível, depois reduzido a metade, e 830 clientes deficitários reduzidos a 295.
Ler o estudo de caso →Com quem vai falar
Miguel Guimarães, Sócio-fundador
A trabalhar em custos e rentabilidade há mais de 25 anos. Apresentou o caso de cost-to-serve da Damco no Managing for Profit (Amesterdão RAI, dezembro de 2009), no mesmo programa que Robert S. Kaplan.
Ligue +351 910 313 731
