Gestão Baseada em Atividades (ABM)
A disciplina que transforma o mapa de atividades e indutores de custo construído pelo custeio baseado em atividades em ação - separando o trabalho que compensa do trabalho que apenas acrescenta custo, e usando essa visão para corrigir processos, reajustar preços e eliminar complexidade.
A Gestão Baseada em Atividades (ABM) é o uso da informação de atividades e indutores de custo produzida pelo custeio baseado em atividades (ABC) para gerir melhor o negócio. Onde o ABC responde "quanto custa realmente este produto, encomenda ou cliente, e porquê", a ABM faz a pergunta seguinte: "então o que devemos fazer quanto a isso." Classifica as atividades como de valor acrescentado ou sem valor acrescentado do ponto de vista do cliente, quantifica o custo da complexidade e do retrabalho, e orienta os gestores para as mudanças que movem o número - eliminando desperdício, redesenhando processos lentos, corrigindo preços que já não cobrem o custo de servir, e podando produtos ou clientes que consomem mais do que devolvem. A ABM costuma dividir-se em ABM operacional ("fazer as coisas bem" - eficiência, executar o trabalho existente a menor custo) e ABM estratégica ("fazer as coisas certas" - alterar o mix de trabalho, produtos e clientes no sentido do que é rentável). É tão forte quanto os dados de ABC que lhe estão por baixo, e tão útil quanto as decisões que os gestores estiverem dispostos a tomar com base nela.
De custear o trabalho a gerir o trabalho
O ABC e a ABM são duas extremidades da mesma ferramenta. O ABC é a visão: rastreia o custo dos recursos até às atividades, e depois as atividades até aos produtos, encomendas e clientes que as desencadeiam, usando indutores de custo em vez de taxas de estrutura baseadas no volume. A ABM é o uso dessa visão. Robert Kaplan e Robin Cooper, que mais fizeram para formalizar ambos, traçaram a linha com clareza - o modelo contábil existe para mudar o comportamento da gestão, não para produzir um relatório mais elaborado sobre o qual ninguém age.
A mudança que a ABM pede a um gestor é subtil mas decisiva. Um relatório de custos convencional mostra o que foi gasto por departamento - salários, rendas, amortizações. Uma visão por atividades mostra no que o dinheiro foi gasto a fazer - processar encomendas, preparar máquinas, resolver reclamações, cobrar pagamentos em atraso. Uma vez que o custo é expresso como o custo das atividades, tornam-se respondíveis duas perguntas que um orçamento departamental não consegue responder: esta atividade acrescenta valor que o cliente pagaria, e o que está a impulsionar o seu volume? Essas duas perguntas são a totalidade da ABM.
Valor acrescentado, sem valor acrescentado, e o custo da complexidade
Classificar as atividades. Cada atividade é ordenada como de valor acrescentado (altera o produto ou serviço de uma forma que o cliente valoriza - montar, maquinar, aconselhar) ou sem valor acrescentado (consome recursos sem acrescentar valor para o cliente - inspeção, retrabalho, espera, movimentação, expedição urgente, reconciliação de erros). O trabalho sem valor acrescentado raramente é nulo e nem sempre pode ser removido, mas nomeá-lo é o que o torna um alvo em vez de um facto imutável da vida.
Encontrar o custo da complexidade. Boa parte da estrutura de custos é impulsionada não pelo volume mas pela variedade - mais produtos, mais variantes, mais fornecedores, encomendas mais pequenas, condições especiais. O ABC expõe isto ao imputar o custo de preparação, encomenda e manuseamento aos lotes e encomendas que o causam. A ABM depois age sobre isso: racionalizando uma gama de produtos, aumentando as quantidades mínimas de encomenda, ou fixando preços para encomendas pequenas e especiais que reflitam o que realmente custam a servir.
Redesenhar e reajustar preços. Com as atividades custeadas, a melhoria de processos deixa de ser adivinhação. Os gestores atacam primeiro as atividades sem valor acrescentado mais dispendiosas, redesenham o fluxo em torno dos verdadeiros indutores, e realimentam o custo de servir corrigido na política de preços e descontos, para que o preço finalmente acompanhe o custo.
Cortar o custo de um hábito de encomendas pequenas
Um distribuidor processa 40.000 encomendas de clientes por ano. O ABC rastreou a atividade de tratamento de encomendas - registo de encomenda, picking, embalagem, faturacão, resolução de dúvidas - a uma taxa de indutor de €18 por encomenda (valores ilustrativos, não dados de cliente). Desses €18, a análise estima que cerca de €7 sejam sem valor acrescentado: reintrodução manual de dados, perseguição de detalhes de encomenda incompletos, e correção de erros de picking.
Isso é 40.000 × €7 = €280.000 por ano de atividade que o cliente não pagaria de forma consciente. A ABM operacional foca os €7: um portal de encomendas em autosserviço e a validação no registo devem remover cerca de 60% desse valor, ou aproximadamente €168.000, sem mexer nos efetivos que fazem trabalho de valor acrescentado. A ABM estratégica olha para o outro lado dos mesmos dados. Descobre que 12.000 das encomendas têm um valor inferior a €150 e ainda assim cada uma absorve os €18 completos para servir - logo essas encomendas pequenas custam 12.000 × €18 = €216.000 a tratar, contra uma margem de contribuição ténue. A resposta não é despedir os clientes mas mudar a economia: um mínimo de encomenda pequena, um incentivo à consolidação, ou uma modesta taxa de manuseamento. Os mesmos números de ABC, duas alavancas de gestão diferentes - uma de eficiência, outra de mix.
ABM operacional versus ABM estratégica
| ABM operacional - "fazer as coisas bem" | ABM estratégica - "fazer as coisas certas" |
|---|---|
| Objetivo: executar as atividades existentes de forma mais eficiente, a menor custo e com maior qualidade | Objetivo: alterar quais atividades, produtos e clientes o negócio escolhe ter de todo |
| Alavancas: eliminar trabalho sem valor acrescentado, reduzir retrabalho, redesenhar processos, aumentar a produtividade do mesmo recurso | Alavancas: reajustar preços, refazer o mix da gama de produtos, redirecionar o esforço de vendas, redesenhar produtos para menor consumo de atividades, abandonar linhas ou clientes não rentáveis |
| Toma a procura por atividades como dada e reduz o custo de a satisfazer | Muda a própria procura por atividades, alterando o portefólio e a política de preços que o molda |
| Horizonte: contínuo, de curto prazo, incremental | Horizonte: periódico, estrutural, ligado à estratégia e ao planeamento |
As duas funcionam melhor em conjunto. A ABM operacional reduz o custo de cada atividade; a ABM estratégica assegura que o negócio está a fazer, antes de mais, as atividades que vale a pena fazer. Um programa que apenas persegue a eficiência irá otimizar trabalho que não deveria existir, e um programa que apenas refaz o mix sem corrigir processos irá refazer o mix em torno de custos inflacionados.
Quando a ABM compensa
Forças. A ABM converte um exercício de custeio em mudança gerida. Dá ao trabalho de melhoria uma etiqueta de preço, para que o esforço vá onde está o dinheiro; torna o custo da complexidade visível e, por isso, negociável; e alinha os preços com o verdadeiro custo de servir, em vez de uma taxa de estrutura média. Porque fala em atividades - processamento de encomendas, preparações, tratamento de reclamações - é legível para os gestores de operações, e não só para os contabilistas, que é o que leva as decisões a serem tomadas.
Limites. A ABM herda todas as fraquezas do modelo de ABC que lhe está por baixo: se os indutores forem grosseiros ou o dicionário de atividades estiver desatualizado, as conclusões também o serão. O ABC tradicional pode ser pesado de construir e manter, razão pela qual muitas organizações migram para o ABC baseado no tempo (TDABC), um modelo mais leve, baseado na capacidade, que se atualiza com mais facilidade. E a ABM não passa de análise até que alguém aja - as etiquetas de valor acrescentado e os números da complexidade nada mudam por si sós. Esta é a ponte para a restante enciclopédia: os mesmos dados de atividades e indutores alimentam o custo de servir, as visões de rentabilidade de clientes e produtos, a curva da baleia que ordena quem e o que efetivamente dá dinheiro, e o modelo de custeio baseado no tempo que mantém tudo isto atualizado.
Perguntas frequentes
- Qual é a diferença entre ABC e ABM?
- O custeio baseado em atividades (ABC) é o modelo de medição: rastreia o custo até às atividades e depois até aos produtos, encomendas e clientes através dos indutores de custo. A gestão baseada em atividades (ABM) é o uso dessa informação para tomar decisões - melhorar processos, reajustar preços, reduzir complexidade e remodelar o mix de produtos e clientes. O ABC produz os números; a ABM age sobre eles.
- Qual é a diferença entre ABM operacional e estratégica?
- A ABM operacional ("fazer as coisas bem") torna as atividades existentes mais eficientes - eliminando trabalho sem valor acrescentado, cortando retrabalho e redesenhando processos para reduzir o custo do trabalho que já está a ser feito. A ABM estratégica ("fazer as coisas certas") muda o próprio mix - reajustando preços, racionalizando a gama de produtos, e orientando para produtos e clientes rentáveis. Uma reduz o custo do trabalho; a outra muda que trabalho existe.
- O que é uma atividade sem valor acrescentado?
- Uma atividade que consome recursos sem acrescentar valor que o cliente pagaria - inspeção, retrabalho, espera, movimentação de material, expedição urgente e correção de erros. A ABM identifica e quantifica estas para que possam ser reduzidas ou removidas. Alguma atividade sem valor acrescentado é inevitável, mas nomeá-la e custeá-la transforma-a de um custo de estrutura fixo num alvo de melhoria.
- Como é que a ABM reduz o custo da complexidade?
- A complexidade - mais variantes, encomendas mais pequenas, condições especiais - impulsiona custos de estrutura que o custeio baseado no volume esconde. O ABC imputa o custo de preparação, encomenda e manuseamento aos lotes e encomendas que o causam, e a ABM depois age: racionalizando gamas, definindo dimensões mínimas de encomenda, e fixando preços para encomendas pequenas ou especiais que reflitam o seu verdadeiro custo de servir. O resultado são menos transações deficitárias, em vez de cortes generalizados.
- Quem desenvolveu a Gestão Baseada em Atividades?
- A ABM nasceu do trabalho sobre custeio baseado em atividades de Robert S. Kaplan e Robin Cooper em Harvard no final da década de 1980, mais tarde alargado por Kaplan e Steven Anderson ao ABC baseado no tempo. A ideia central que estabeleceram é a de que um modelo de custos existe para mudar a ação da gestão, e não meramente para reportar - que é precisamente o que a ABM operacionaliza.
Referências
Kaplan, R. S. & Cooper, R. Cost & Effect: Using Integrated Cost Systems to Drive Profitability and Performance (custeio e gestão baseados em atividades). · Kaplan, R. S. & Anderson, S. R. Time-Driven Activity-Based Costing (um modelo sucessor mais simples e mais leve). · Horngren, C. T., Datar, S. M. & Rajan, M. V. Cost Accounting: A Managerial Emphasis (custeio e gestão baseados em atividades). · Drury, C. Management and Cost Accounting (gestão baseada em atividades e análise de indutores de custo). · CIMA, Official Terminology (definições de gestão baseada em atividades, atividades de valor acrescentado e sem valor acrescentado). · Institute of Management Accountants (IMA), Statements on Management Accounting (implementação de abordagens baseadas em atividades).
Prova
Um distribuidor na Nova Zelândia. €1,335M de custo de servir tornado visível, depois reduzido a metade, e 830 clientes deficitários reduzidos a 295.
Ler o estudo de caso →Com quem vai falar
Miguel Guimarães, Sócio-fundador
A trabalhar em custos e rentabilidade há mais de 25 anos. Apresentou o caso de cost-to-serve da Damco no Managing for Profit (Amesterdão RAI, dezembro de 2009), no mesmo programa que Robert S. Kaplan.
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