Produzir ou Comprar e Custos Relevantes
A disciplina de decidir se se deve produzir internamente ou adquirir no exterior contando apenas os custos que efetivamente se alteram - futuros, incrementais e evitáveis - e recusando que os gastos irrecuperáveis ou os custos indiretos inevitáveis tenham direito a voto.
Uma decisão de produzir ou comprar compara o custo de produzir um componente ou serviço internamente com o custo de o adquirir a um fornecedor externo, e deve ser resolvida apenas com base nos custos relevantes. Um custo só é relevante se for simultaneamente um custo futuro e um custo que difere entre as duas opções - em suma, um fluxo de caixa futuro, incremental e evitável. Os custos já incorridos (custos irrecuperáveis) são irrelevantes, tal como qualquer custo fixo que se mantenha independentemente da escolha. A regra de decisão é simples: comparar o custo evitável de produzir com o preço de compra e, depois, acrescentar o custo de oportunidade de qualquer capacidade que a produção ocupe - a margem de contribuição a que a empresa renuncia por não usar essa capacidade no seu melhor uso alternativo. Quando os números ficam próximos, os fatores qualitativos - controlo de qualidade, segurança de abastecimento, propriedade intelectual e dependência do fornecedor - tornam-se decisivos. O modelo é simples de enunciar e fácil de aplicar mal, porque os números tentadores são normalmente os irrelevantes.
Só contam os custos futuros, incrementais e evitáveis
O custeio relevante reduz uma decisão aos fluxos de caixa que a própria decisão altera. Um custo qualifica-se ao passar em dois testes ao mesmo tempo. Primeiro, tem de estar no futuro: o dinheiro já gasto está perdido e não pode ser alterado por qualquer escolha feita hoje. Segundo, tem de diferir entre as alternativas: se um custo é idêntico quer a empresa produza quer compre, anula-se e pode ser ignorado sem afetar a resposta. Juntando os dois, os custos relevantes de uma decisão de produzir ou comprar são os fluxos de caixa futuros e incrementais que surgem numa opção e não na outra.
Duas categorias enganam os gestores com mais frequência. Os custos irrecuperáveis - as ferramentas já adquiridas, a I&D já contabilizada como gasto, a máquina já em depreciação - parecem importantes precisamente porque foram dispendiosos, mas são iguais em ambas as opções e, por isso, irrelevantes. Os custos fixos inevitáveis - a renda da fábrica, o salário do diretor da fábrica, os custos indiretos gerais que serão reafetados em vez de eliminados - são a armadilha mais subtil. O custeio padrão distribui-os pelas unidades, pelo que um "custo total por unidade" de produzir inclui custos indiretos que não desaparecerão se a produção parar. Comprar não poupa esses custos indiretos; limita-se a transferi-los para as unidades que restam. Só os custos fixos que genuinamente desaparecem quando se deixa de produzir - os evitáveis - pertencem à comparação.
Custo de oportunidade da capacidade
A comparação de custos relevantes está incompleta enquanto não contabilizar aquilo que a opção de produzir consome mas nunca fatura: a capacidade. Se uma empresa produz uma peça numa linha que de outro modo produziria algo rentável, a margem de contribuição a que se renuncia nesse outro trabalho é um custo económico real de produzir - um custo de oportunidade - ainda que nenhum dinheiro saia da empresa e nenhum registo contabilístico o capte. Quando a capacidade está ociosa, o seu custo de oportunidade é zero e a comparação é uma disputa direta de caixa. Quando a capacidade é escassa, o custo de oportunidade pode ser o maior número da análise e pode inverter uma decisão que parecia óbvia apenas com base no caixa.
É por isso que a questão de produzir ou comprar é, na verdade, uma questão de capacidade disfarçada. O enquadramento correto é: qual é o custo incremental em caixa de produzir, mais a margem de contribuição a que a empresa renuncia por usar capacidade limitada para produzir em vez de a usar na sua melhor alternativa, face ao preço de comprar e libertar essa capacidade? O custo de oportunidade é invisível para o sistema contabilístico e decisivo na decisão.
Produzir vs comprar com um custo fixo evitável e uma reviravolta de custo de oportunidade
Um fabricante necessita de 20.000 unidades por ano de um componente (valores ilustrativos, não dados de clientes). Produzi-lo internamente custa, por unidade: matérias-primas diretas €6, mão de obra direta €4 e custos indiretos variáveis €2 - ou seja, €12 de custo variável. O sistema contabilístico imputa ainda €5 de custos indiretos fixos a cada unidade, dando um "custo total" reportado de €17. Um fornecedor propõe-se entregar o mesmo componente por €15 por unidade. Com base no custo total a resposta parece fácil: produzir a €17 é pior do que comprar a €15, portanto comprar. Mas esse raciocínio está errado enquanto os €5 não forem interrogados.
Dos €5 de custos indiretos fixos por unidade (€100.000 no total), suponha-se que €3 por unidade (€60.000) são evitáveis - um supervisor e um contrato de manutenção que terminam se a linha parar - enquanto €2 por unidade (€40.000) são custos indiretos da fábrica inevitáveis e imputados que continuam de qualquer forma. O custo relevante de produzir é portanto os €12 variáveis mais os €3 fixos evitáveis = €15 por unidade, ou €300.000 por ano. Comprar custa 20.000 × €15 = €300.000. Apenas com base nos fluxos de caixa, as duas opções empatam; os €2 de custos indiretos inevitáveis que faziam a compra parecer mais barata nunca foram, de facto, uma poupança.
Agora a reviravolta. Se a empresa comprar, a linha libertada pode produzir um produto diferente que gera €25.000 de margem de contribuição anual. Esses €25.000 são um custo de oportunidade de produzir. Acrescentando-o, produzir custa efetivamente €300.000 + €25.000 = €325.000 face a comprar a €300.000, pelo que comprar vence agora por €25.000 por ano. Se, em vez disso, a linha ficasse ociosa, o custo de oportunidade seria zero e a decisão continuaria a ser um empate a resolver por critérios qualitativos. Os mesmos componentes, os mesmos preços - três respostas diferentes consoante os custos que se deixa falar.
O que entra na comparação e o que fica de fora
| Custo ou fator | Relevante para produzir ou comprar? |
|---|---|
| Matérias-primas diretas, mão de obra e custos indiretos variáveis de produzir | Sim - futuros e incrementais; desaparecem se comprar |
| Custos fixos evitáveis (supervisão, manutenção dedicada, uma máquina que se pode alugar) | Sim - desaparecem genuinamente quando a produção para |
| Margem de contribuição perdida na capacidade libertada | Sim - custo de oportunidade; real ainda que nenhum registo o capte |
| Preço de compra e logística de entrada do fornecedor | Sim - a saída de caixa incremental de comprar |
| Custos indiretos gerais imputados que continuam de qualquer forma | Não - inevitáveis; reafetados, não eliminados |
| Ferramentas, I&D e depreciação já incorridas | Não - irrecuperáveis; idênticos em ambas as opções |
O padrão é consistente: os custos que o sistema contabilístico reporta de forma mais proeminente - o custo total absorvido por unidade - são exatamente os que têm maior probabilidade de induzir em erro, porque misturam evitável e inevitável, incorrido e futuro. Reconstruir o número a partir dos fluxos de caixa relevantes é todo o trabalho. É essa a ponte para o resto desta enciclopédia: saber quais os custos fixos verdadeiramente evitáveis e quanto vale uma unidade de capacidade é precisamente o que o custeio baseado em atividades e no tempo (TDABC) e a análise de custo de servir quantificam, enquanto o custo de oportunidade da capacidade é a mesma lógica de escassez que a análise de rentabilidade de clientes e produtos e a curva da baleia usam para decidir que trabalho merece os recursos limitados da empresa.
Quando o custeio relevante compensa - e a verificação qualitativa
Forças. O modelo de custos relevantes corta o ruído dos custos imputados e aponta para o dinheiro que uma decisão efetivamente movimenta. Expõe os dois erros clássicos - contar custos irrecuperáveis e contar custos indiretos inevitáveis - e obriga a que a capacidade seja precificada através do custo de oportunidade em vez de ser ignorada. Para uma questão de abastecimento delimitada e de curto prazo, é a lente correta e mais rápida.
Limites e fatores qualitativos. Uma decisão de produzir ou comprar raramente é apenas aritmética. A subcontratação cede o controlo sobre a qualidade e o prazo de entrega, cria dependência do fornecedor e custo de mudança, pode fazer escapar propriedade intelectual ou conhecimento estratégico e expõe a empresa a subidas de preço assim que a sua própria capacidade se tiver atrofiado. Produzir preserva o controlo e a aprendizagem, mas imobiliza capital e atenção de gestão. O custeio relevante dimensiona a diferença financeira; quando essa diferença é pequena - como no empate acima - são estes fatores estratégicos, e não a folha de cálculo, que devem decidir. E o modelo é de curto prazo por natureza: num horizonte longo poucos custos permanecem fixos e a própria distinção entre evitável e inevitável de hoje irá deslocar-se.
Perguntas frequentes
- O que é um custo relevante?
- Um custo relevante é um fluxo de caixa futuro que difere entre as alternativas em consideração - em suma, futuro, incremental e evitável. Se um custo já foi incorrido, ou é o mesmo qualquer que seja a opção escolhida, é irrelevante para a decisão e deve ser excluído, por maior que pareça.
- Porque é que os custos irrecuperáveis são ignorados numa decisão de produzir ou comprar?
- Porque não podem ser alterados pela decisão. As ferramentas já adquiridas, a I&D já contabilizada como gasto e as máquinas já em depreciação são iguais tanto ao produzir como ao comprar, pelo que se anulam. Parecem importantes porque foram dispendiosos, mas nenhuma escolha futura os pode recuperar, e é exatamente por isso que não têm qualquer peso.
- Como é que os custos fixos afetam uma decisão de produzir ou comprar?
- Só os custos fixos que genuinamente desaparecem se deixar de produzir - os custos fixos evitáveis - são relevantes. Os custos indiretos imputados que continuam independentemente (renda, gestão geral, custos da fábrica reafetados a outras unidades) são inevitáveis e têm de ser retirados. Usar um custo total absorvido por unidade é a forma mais comum de chegar à resposta errada.
- O que é o custo de oportunidade da capacidade e porque é que importa?
- É a margem de contribuição a que a empresa renuncia por usar capacidade limitada para produzir uma peça em vez de a usar no seu melhor uso alternativo. Quando a capacidade é escassa, este custo não faturado pode ser o maior e mais decisivo número da análise; quando a capacidade está ociosa, é zero. Ignorá-lo enviesa sistematicamente a decisão a favor de produzir.
- Que fatores qualitativos devem acompanhar os números?
- A qualidade e a fiabilidade do abastecimento, o controlo sobre os prazos de entrega, a proteção da propriedade intelectual e do conhecimento, o custo de mudança e a dependência criados por um fornecedor único, e a importância estratégica de manter a capacidade internamente. Quando a diferença de custos relevantes entre produzir e comprar é pequena, são estes fatores, e não a folha de cálculo, que devem decidir.
Referências
Horngren, C. T., Datar, S. M. & Rajan, M. V. Cost Accounting: A Managerial Emphasis (capítulos sobre custos relevantes e a decisão de produzir ou comprar). · Drury, C. Management and Cost Accounting (custos relevantes para a tomada de decisão e custo de oportunidade). · Garrison, R. H., Noreen, E. W. & Brewer, P. C. Managerial Accounting (análise diferencial e decisões de subcontratação). · Kaplan, R. S. & Cooper, R. Cost & Effect (utilização da informação de custos para decisões de capacidade e de abastecimento). · CIMA, Official Terminology (definições de custo relevante, custo irrecuperável, custo evitável e custo de oportunidade).
Prova
Um distribuidor na Nova Zelândia. €1,335M de custo de servir tornado visível, depois reduzido a metade, e 830 clientes deficitários reduzidos a 295.
Ler o estudo de caso →Com quem vai falar
Miguel Guimarães, Sócio-fundador
A trabalhar em custos e rentabilidade há mais de 25 anos. Apresentou o caso de cost-to-serve da Damco no Managing for Profit (Amesterdão RAI, dezembro de 2009), no mesmo programa que Robert S. Kaplan.
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