Como se mede a rentabilidade real por hóspede e canal na hotelaria?

Carregue a capacidade de quarto, a comissão de canal, o housekeeping e o serviço, o apoio e os custos ancillary sobre cada hóspede, segmento e canal com equações de tempo, e depois compare com a receita. O RevPAR e a ocupação sozinhos não conseguem fazer isto.

Como deve ser alocado o custo de distribuição e de canal?

Pela comissão e serviço real que cada canal e segmento exige, e não por uma média. O mix de canais decide muitas vezes a rentabilidade mais do que a tarifa.

Têm um benchmark específico de hotelaria?

Não. Não publicamos números de setor que não possamos sustentar. Aplicamos evidência transversal (variância do custo de servir, whale curve, custeio de capacidade, a alavanca do preço) e o método TDABC aos seus próprios dados.

Indústria

Um hotel cheio não é um hotel rentável. Depende de quem o encheu e como.

Na hotelaria e no turismo, as métricas de destaque medem a linha de cima. O RevPAR, a ocupação e a tarifa média dizem-lhe o que entrou, não o que custou a trazer. O hóspede que reservou direto e o que veio por um canal de alta comissão podem pagar a mesma tarifa e deixar dinheiro muito diferente. O mesmo quarto pode carregar um custo de servir muito diferente consoante o segmento, o canal e a época. O custeio baseado no tempo põe um custo em cada quarto, hóspede, segmento e canal.

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Em síntese

A economia de hotéis e turismo é decidida pelo custo de servir por canal, por segmento e por hóspede, que o RevPAR e a ocupação nunca revelam. O mesmo quarto à mesma tarifa pode render dinheiro muito diferente consoante o hóspede reservou direto ou por um canal de alta comissão, e consoante o serviço que o segmento exige. As estatísticas que valem em todos os setores aplicam-se: nos modelos que construímos o custo de servir varia duas a três vezes entre clientes que parecem idênticos, e os estudos encontram consistentemente que cerca de 30 por cento de qualquer negócio totalmente custeado não é rentável depois de tudo carregado. O TDABC atribui o custo de distribuição, o esforço de serviço e a capacidade aos quartos, hóspedes, segmentos e canais que realmente os consomem, para que cada um mostre o seu custo real de servir em vez de uma média. Não publicamos um benchmark específico de hotelaria, porque números rigorosos para este setor não estão na nossa base; é o método, não um número inventado, que torna a diferença visível.

01As dores de custo do setor

O RevPAR mede a linha de cima. O mix de canais decide a de baixo.

O RevPAR mede receita, não lucro

A receita por quarto disponível não diz nada sobre o custo de o encher. Um mix de RevPAR alto carregado de canais de alta comissão e segmentos de alto contacto pode render menos do que um mix de RevPAR mais baixo que veio direto. O custo de distribuição e de serviço decide a diferença.

O custo de canal é a fuga silenciosa de margem

Uma reserva direta, uma reserva OTA, um wholesaler e um contrato corporate carregam custos de aquisição e comissão muito diferentes. Contados a custo médio, os canais baratos subsidiam os caros, e o mix de canais decide a rentabilidade mais do que a tarifa.

O custo de servir varia por segmento e canal

Dois hóspedes que pagam a mesma tarifa podem custar montantes muito diferentes a servir depois de carregados a comissão de canal, a duração da estadia, o serviço ancillary e o apoio. A análise de setor mostra que o custo de servir varia duas a três vezes entre clientes aparentemente idênticos.

A sazonalidade é um custo de capacidade que ninguém regista

Um hotel paga a sua capacidade quer os quartos estejam cheios ou vazios. A convenção põe a capacidade prática em 80 a 85 por cento da teórica, e o custo da fatia não usada na época baixa quase nunca é medido. Uma melhoria de 1 por cento no preço eleva tipicamente o lucro operacional em cerca de 8 por cento, por isso preçar cada segmento e canal pelo custo real de servir importa enormemente.

MESMA TARIFA, CUSTO DIFERENTE · POR CANAL

Estrutura ilustrativa, não um benchmark de setor. A mesma tarifa deixa dinheiro muito diferente depois de carregadas a comissão e o serviço do canal. O hóspede direto e o de alta comissão não são o mesmo negócio.

02Como o TDABC se aplica ao setor

Poucos segmentos ganham-no; os canais com desconto devolvem-no.

Dois parâmetros, sem inquéritos.

Uma taxa de custo de capacidade por grupo de recurso (quartos e espaço, front office, housekeeping, F&B, distribuição e reservas) e equações de tempo que descrevem como cada hóspede, segmento ou canal consome esses recursos. Os fatores de custo que importam aqui são o canal de reserva e a comissão, a duração da estadia, a intensidade de serviço do segmento, a época e a ocupação, a procura ancillary, e a frequência de contactos de apoio.

Custo do hóspede = custo de capacidade de quarto (noites x taxa de custo de capacidade)
  + custo de canal (comissão e aquisição por canal de reserva)
  + tempo de housekeeping e serviço (guiado pelo segmento)
  + contactos de front-office e apoio x tempo
  + serviço ancillary (F&B, concierge, pedidos)
  + quota de overhead da propriedade e central por atividade consumida

Estrutura ilustrativa, não um benchmark medido. O termo de custo de canal é onde dois hóspedes na mesma tarifa divergem.

03Onde a margem se esconde

A whale curve é o mapa honesto.

Transversalmente aos setores, a investigação mostra consistentemente que o topo de 20 por cento dos clientes gera 150 a 300 por cento do lucro enquanto o fundo de 10 a 20 por cento destrói 50 a 200 por cento dele. Num hotel ou operador turístico, essa forma aparece tipicamente como uma faixa de segmentos e canais de alta comissão, alto contacto ou estadia curta que um RevPAR forte e um custo médio escondem em silêncio. Um custo real de servir por canal, segmento e hóspede é o que desenha a curva e diz que procura perseguir e qual repreçar ou deixar ir. Como uma melhoria de 1 por cento no preço eleva o lucro operacional em cerca de 8 por cento, preçar cada canal e segmento pelo seu custo real é um dos movimentos de maior alavancagem disponíveis. Usamos a whale curve transversal e a evidência da alavanca de preço como lente; não lhe atribuímos um número específico de hotelaria, porque não o temos.

CANAIS & SEGMENTOS, ORDENADOS POR MARGEM REAL

Whale curve transversal aplicada a canais e segmentos. Não é um benchmark de hotelaria; a forma agnóstica como lente.

04As 7 dimensões no setor

Bons dados de receita, sem custo de servir.

A hotelaria tem normalmente bons dados de receita e de canal, por isso a matéria-prima existe. As dimensões fracas são quase sempre Alocação de Custo, custo de distribuição, serviço e capacidade espalhado por noite-quarto ou receita em vez de pelo canal e segmento realmente consumido, e Visibilidade de Rentabilidade, resultados vistos ao nível da propriedade ou do RevPAR, nunca por canal, segmento ou hóspede. O Apoio à Decisão Estratégica é fraco quando as decisões de canal e segmento são tomadas sobre o RevPAR em vez do custo de servir. A lacuna é método, não dados. As sete dimensões são lidas qualitativamente aqui, sem score de setor inventado.

O ângulo da IA

Quando a IA define a tarifa, quem garante que cada reserva paga?

A IA muda o custo da hotelaria do lado da receita e do lado das operações. O preço dinâmico e a previsão de ocupação guiados por IA movem a tarifa e o mix mais depressa do que nunca, e a personalização remodela o serviço que cada segmento exige. Nas operações, a automação absorve reservas, front-office e contacto de apoio, o que move o custo de servir. As propriedades que beneficiam são as que já conhecem o seu custo real por canal, segmento e hóspede, para poderem preçar e planear à medida que a base de custo muda em vez de otimizar o RevPAR às cegas. Isto é uma questão de qualidade de decisão, não uma contagem decrescente regulatória.

IA e o futuro do custo na hotelaria e turismo O método AI Profitability

05Aprofundar

Duas entradas para o custo do setor.

Perguntas frequentes

Como se mede a rentabilidade real por hóspede e canal na hotelaria?: Carregue a capacidade de quarto, a comissão de canal, o housekeeping e o serviço, o apoio e os custos ancillary sobre cada hóspede, segmento e canal com equações de tempo, e depois compare com a receita. O RevPAR e a ocupação sozinhos não conseguem fazer isto.
Porque é que o RevPAR engana por si só?: Porque mede a receita por quarto disponível, não o custo. Um mix de RevPAR alto carregado de canais de alta comissão e segmentos de alto contacto pode render menos do que um mix de RevPAR mais baixo que veio direto. A análise de setor mostra que o custo de servir varia duas a três vezes entre hóspedes parecidos.
Como deve ser alocado o custo de distribuição e de canal?: Pela comissão e serviço real que cada canal e segmento exige, e não por uma média. O mix de canais decide muitas vezes a rentabilidade mais do que a tarifa.
Têm um benchmark específico de hotelaria?: Não. Não publicamos números de setor que não possamos sustentar. Aplicamos evidência transversal (variância do custo de servir, whale curve, custeio de capacidade, a alavanca do preço) e o método TDABC aos seus próprios dados.

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Prova

Uma unidade de diálise. Um défice de €349K tornado visível, depois reduzido a €52K. Publicado na revista da APDH, não é uma alegação de marketing.

Ler o estudo de caso →

Com quem vai falar

Miguel Guimarães, Sócio-fundador

A trabalhar em custos e rentabilidade há mais de 25 anos. Apresentou o caso de cost-to-serve da Damco no Managing for Profit (Amesterdão RAI, dezembro de 2009), no mesmo programa que Robert S. Kaplan.

Ligue +351 910 313 731

Um hotel cheio não é um hotel rentável. Depende de quem o encheu e como.

O RevPAR mede a linha de cima. O mix de canais decide a de baixo.

O RevPAR mede receita, não lucro

O custo de canal é a fuga silenciosa de margem

O custo de servir varia por segmento e canal

A sazonalidade é um custo de capacidade que ninguém regista

Dois parâmetros, sem inquéritos.

A whale curve é o mapa honesto.

Bons dados de receita, sem custo de servir.

Quando a IA define a tarifa, quem garante que cada reserva paga?

Duas entradas para o custo do setor.

Mesma tarifa, custo muito diferente, depende do canal

Quando a IA define a tarifa, quem garante que cada reserva paga?

A whale curve, explicada

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Veja que canais, segmentos e hóspedes realmente pagam.

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