Um problema de custo de servir de 1,335 M€, tornado visível, depois reduzido para metade.
Um distribuidor industrial de média dimensão na Nova Zelândia tinha uma demonstração de resultados saudável no agregado e silenciosa no detalhe. Construímos um modelo operacional TDABC que mostrou o detalhe. O cliente fez a parte difícil: agiu.
O desafio
O cliente é um distribuidor de 115 pessoas que serve milhares de empresas em toda a Nova Zelândia. Opera o tipo de modelo onde a rentabilidade vive no detalhe: uma gama de produtos ampla, uma longa cauda de clientes e um custo de servir que oscila enormemente com a dimensão da encomenda, o mix de produtos e a forma como cada cliente transaciona.
Como a maioria dos distribuidores, as suas contas eram saudáveis no agregado mas silenciosas no detalhe. O negócio não conseguia mostrar que clientes e produtos contribuíam genuinamente, uma vez contabilizado o custo total de os servir: o picking, a embalagem, o transporte, o apoio. Esse ponto cego não é exclusivo de uma empresa. Está em quase todos os negócios de distribuição. A diferença aqui é que este cliente decidiu olhar.
A abordagem
Foi um trabalho de consultoria, não a implementação de um software. Trabalhámos ao lado da equipa do cliente e construímos quatro coisas, em sequência.
Um modelo operacional estruturado do negócio.
Fluxos de receita, atividades, cost pools, produtos e clientes, mapeados numa única visão consistente e explicável de onde cada euro de custo realmente foi.
Os dados que o cliente já tinha.
Os dados financeiros do sistema de contabilidade, mais os dados operacionais e transacionais que descreviam como os clientes realmente transacionavam. Sem novo projeto de TI. Sem mudança de plataforma.
Custo atribuído a onde foi consumido.
O TDABC pegou em milhares de transações e transformou-as numa imagem clara do custo de servir, ao nível do cliente e do produto individuais. O primeiro modelo mostrou que 830 dos 1.951 clientes do cliente contribuíam negativamente, uma vez atribuídos os custos reais: um total de 1,335 M€.
Um modelo que o cliente possui e opera.
É esta a parte que faz disto consultoria, e não um relatório. Entregámos um modelo vivo, não um conjunto de slides. A equipa financeira atualiza-o, e a informação torna-se um programa contínuo em vez de uma resposta única.
O que o cliente fez com isto
O número por si só não muda nada. O que importou foi a sequência de decisões deliberadas que ele desbloqueou.
Reajustou preços onde a economia não funcionava. Alterações de preço dirigidas às combinações deficitárias de produto e cliente, assentes no custo de servir real e não em suposições.
Apostou nas suas verdadeiras forças. Reorientou-se para os produtos onde tinha poder de compra real e onde maiores volumes cobriam naturalmente o custo de servir.
Ajustou o esforço ao valor. Priorizou as indústrias de clientes onde as suas forças se traduzem numa margem sustentável, e recuou no comércio que apenas trazia volume.
Incentivou padrões de comércio que ajudam ambos os lados. Trabalhou com os clientes para consolidar muitas encomendas pequenas em menos encomendas maiores, reduzindo o custo de picking, embalagem e transporte, e simplificando a receção para o cliente.
Tornou-se o fornecedor consolidado. Ganhou negócio ao substituir vários fornecedores fragmentados por uma única relação, à escala e eficiente.
O resultado
A coorte deficitária reduziu-se para cerca de metade. Os 1,335 M€ de contribuição negativa identificados no início são agora cerca de 665 mil €, e o número de clientes com contribuição negativa caiu de 830 para 295, a maioria deles agora perto do ponto de equilíbrio.
É importante notar que isto não foi conseguido abandonando clientes. Cada cliente continua a ajudar a cobrir a base de custos fixos, por isso o objetivo foi recuperar relações, e não fingir que o custo desaparece quando um cliente desaparece. Os grandes deficitários foram recuperados ou, onde não havia caminho viável, descontinuados de forma deliberada. A lacuna remanescente é compreendida, quantificada e gerida. É uma posição fundamentalmente diferente de não saber que ela existia.
O modelo não produziu apenas uma resposta. Deu ao negócio uma forma permanente de se ver a si próprio.
O custo de servir deixou de ser um mistério anual e passou a ser uma lente, aplicada de forma contínua ao preço, ao foco de produto e à estratégia de clientes.
Deu-nos uma visão do nosso negócio que nunca tínhamos tido: que clientes e produtos contribuíam de facto, uma vez contabilizado tudo o que era preciso para os servir. Essa visibilidade mudou a forma como definimos preços, aquilo em que nos focamos e como trabalhamos com os clientes. Tornou-se parte de como gerimos o negócio.
A FERRAMENTA POR DETRÁS DO MODELO
O modelo operacional que o cliente opera hoje vive no CostCtrl, a plataforma onde construímos estes modelos. O mesmo método, tornado repetível.
O MÉTODO
O custo de servir é a lente que tornou tudo isto possível. Saiba como o medimos, cliente a cliente.
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Com quem vai falar
Miguel Guimarães, Sócio-fundador
A trabalhar em custos e rentabilidade há mais de 25 anos. Lecionou ao lado do Professor Robert S. Kaplan na conferência de CFOs em Amesterdão (2009).
Ligue +351 910 313 731
