Dois clientes podem gerar a mesma receita e custar cem vezes mais a servir.
Na banca e nos seguros o produto é informação, e o custo de a movimentar varia enormemente. Uma conta grossista liquidada eletronicamente e uma conta de retalho processada à mão podem faturar o mesmo e custar mundos à parte. Uma taxa de custo média esconde a diferença. O custeio baseado no tempo põe um número em cada transação, canal e cliente, para que veja finalmente que relações sustentam o banco e quais o drenam em silêncio.
Cost and Profitability Consulting · 150+ modelos desde 2010 · TDABC
Nos serviços financeiros, o custo unitário de servir um cliente varia 5 a 10 vezes em torno da média consoante a intensidade de procura, mostra a investigação de setor. Num padrão de setor ilustrativo, duas divisões com vendas idênticas tinham custos de cobrança muito diferentes, um custo de cinco dígitos contra um de sete dígitos, uma diferença de mais de cem vezes, porque uma servia uma centena de contas grossistas eletronicamente e a outra milhares de contas de retalho à mão. O ABC convencional colapsou a esta escala, centenas de colaboradores inquiridos todos os meses, relatórios a demorar mais de um mês, e foi exatamente por isso que o TDABC foi inventado. O TDABC atribui custo através de uma taxa de custo de capacidade e de equações de tempo, dando lucro real por cliente, canal e transação sem inquéritos.
MESMA RECEITA, CUSTO CEM VEZES MAIOR
Padrão de setor ilustrativo. Duas divisões, as mesmas vendas. Uma servia uma centena de contas grossistas eletronicamente; a outra milhares de contas de retalho à mão. O custo de cobrança divergiu mais de cem vezes.
Os números já lá estão. Só estão diluídos na média.
O custo unitário varia 5 a 10 vezes em torno da média por intensidade de procura, mostra a investigação de setor. Uma única taxa de custo média, o padrão da indústria, está errada para quase todos os clientes que toca. Receita idêntica pode carregar custos muito diferentes: num padrão ilustrativo de contas a receber, duas divisões registaram as mesmas vendas, uma a servir uma centena de clientes grossistas eletronicamente a um custo de cinco dígitos por ano, a outra milhares de contas de retalho manualmente a um custo de sete dígitos por ano, mais de cem vezes de diferença sobre a mesma receita.
O ABC convencional não escala aqui. Inquirir centenas de colaboradores todos os meses e esperar mais de um mês por um relatório é a história de origem do TDABC: o método foi criado precisamente porque o custeio baseado nas atividades colapsou dentro de uma grande instituição financeira. Os estudos mostram que uma grande parte das empresas de serviços financeiros usa ativamente o ABC e muitas mais o testam, ou seja, a adoção é alta; o que falta é um método que sobreviva aos volumes de transações.
Dois parâmetros, sem inquéritos.
Uma taxa de custo de capacidade por grupo de processamento ou de serviço, e equações de tempo que descrevem como cada transação, canal e cliente consome tempo. Os fatores de custo que importam aqui são o canal da transação, manual contra eletrónico, a taxa de exceções e disputas, a intensidade de chamadas, a complexidade do produto e a carga de risco e compliance que a relação transporta. A amplitude de 5 a 10 vezes no custo unitário vem diretamente destes fatores.
Custo do cliente = 0,5 min por transação eletrónica + 9 min por transação manual + 4 min por chamada recebida + 15 min por disputa ou exceção + 2 min por extrato x taxa de custo de capacidade do grupo de serviço
Equação ilustrativa de serviço de conta. Uma única transação manual custa cerca de dezoito eletrónicas; a média cobra-as por igual.
UMA TRANSAÇÃO, QUATRO CANAIS, QUATRO CUSTOS
Ilustrativo. O mesmo pedido de serviço custa montantes muito diferentes por canal. Uma taxa média distribui-os por igual e preça todos os canais de forma errada.
A whale curve na banca é íngreme.
Uma minoria de clientes e segmentos sustenta a instituição enquanto uma longa cauda destrói valor depois de totalmente custeada. O padrão transversal mantém-se: o topo de 20 por cento dos clientes pode representar 150 a 300 por cento do lucro, e 30 por cento ou mais das relações não são rentáveis depois de carregado o custo de servir. Os padrões de setor provam o tamanho do prémio. Um grande banco de retalho usou o TDABC sobre um conjunto de dados à escala de terabytes processado durante a noite para cortar várias centenas de milhões de custo e elevar o seu valor de mercado em milhares de milhões ao longo de dezoito meses, ao mesmo tempo que reduzia o reporte de mais de um mês para alguns dias. Uma corretora global eliminou mais de meio mil milhão de custo e viu a sua cotação subir fortemente depois de substituir um sistema legado que demorava mais de um mês a produzir um único relatório. Um banco regional registou uma melhoria anual de sete dígitos no primeiro ano. A margem esteve sempre lá; estava escondida dentro de uma taxa média e de um fecho de um mês.
CLIENTES, ORDENADOS POR LUCRO ACUMULADO
Ilustrativo. O lucro acumulado sobe bem acima de 100 por cento nos melhores clientes, e depois uma longa cauda de relações não rentáveis puxa-o para baixo assim que o custo de servir é carregado.
Dados fortes, desenho de processo fraco.
Os serviços financeiros estão entre os mais altos de qualquer setor em Alocação de Custo, Visibilidade de Rentabilidade e Tools & Governance, e a sua maturidade de Dados & Tecnologia está entre as mais fortes, a par do IT. O ponto fraco é o Desenho de Processo TDABC: os dados e as ferramentas existem, mas os processos raramente são mapeados em equações de tempo que sobrevivam ao volume de transações. A adoção do ABC é alta, mas muitas implementações estagnam, um banco europeu substituiu um modelo ABC falhado por TDABC no seu processamento de títulos e derivados precisamente neste ponto. A lacuna é método à escala, não ambição.
Perfil ilustrativo nas 7 dimensões de maturidade de custo. Os serviços financeiros são fortes em alocação, visibilidade, ferramentas e dados, e mais fracos no desenho de processo TDABC à escala.
Quando a IA gere o back office, para onde vai a margem?
A IA muda diretamente a base de custos da banca e dos seguros: o processamento de transações automatiza-se para a ponta eletrónica da curva de custo, a IA absorve camadas de trabalho de risco e compliance, e os agentes tratam do serviço que antes enchia um call center. À medida que o custo manual cai, a amplitude entre clientes estreita-se nuns sítios e alarga-se noutros, e só um modelo de custo por cliente e por canal lhe diz onde. As instituições que ganham são as que já preçam pelo custo de servir, e não por uma média.
Seis entradas para o custo do setor.
Perguntas frequentes
- Como se calcula o custo real de servir um cliente de banca?
- Para além de uma taxa de custo média, usam-se equações de tempo que carregam cada canal, tipo de transação, chamada e exceção contra uma taxa de custo de capacidade. O custo unitário nos serviços financeiros varia 5 a 10 vezes em torno da média consoante a intensidade de procura, pelo que a média está errada para quase todos os clientes que toca.
- Porque é que alguns clientes de banca ou seguros não são rentáveis?
- Elevada intensidade de transações manuais, exceções e disputas frequentes, muito volume de chamadas e produtos de baixa margem. Num padrão ilustrativo de contas a receber, duas divisões com vendas idênticas tinham uma diferença de mais de cem vezes no custo de servir, porque uma servia uma centena de contas grossistas eletronicamente e a outra milhares de contas de retalho à mão.
- O que é o TDABC para serviços financeiros?
- O custeio baseado no tempo das atividades atribui custo através de uma taxa de custo de capacidade e de equações de tempo, dando margem por cliente, por canal e por transação sem inquirir o pessoal. Foi inventado porque o ABC convencional colapsou à escala da banca, onde inquirir centenas de colaboradores todos os meses e esperar mais de um mês por um relatório não sobrevivia ao volume de transações.
- Porque é que o ABC falhou nos bancos?
- Inquirir centenas de colaboradores todos os meses e esperar mais de um mês por um relatório não sobrevive ao volume de transações. Há bancos que substituíram modelos ABC falhados por TDABC no processamento de títulos e derivados e reduziram o reporte de mais de um mês para alguns dias.
Veja que relações sustentam o banco, e quais o drenam.
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