Preça a relação, não a média.
Quando o custo de servir varia 5 a 10 vezes entre clientes, um preço médio único está errado para quase todos. Cobra a mais aos clientes baratos de servir, que saem, e cobra a menos aos caros, que ficam e dão prejuízo. Preçar por canal e por segmento sobre o custo de servir real inverte essa seleção, e o preço é a alavanca mais poderosa que existe: uma melhoria de 1 por cento vale cerca de 8 por cento do lucro operacional.
Cost and Profitability Consulting · 150+ modelos desde 2010 · TDABC
Nos serviços financeiros, o preço deve ser definido por canal e por segmento sobre o custo de servir real, e não sobre uma média, porque o custo unitário varia 5 a 10 vezes em torno da média. O preço é a alavanca de lucro mais forte: como referência transversal, uma melhoria de 1 por cento no preço vale cerca de 8 por cento do lucro operacional, mais do que um movimento equivalente em custo ou volume. Um preço médio cobra a mais aos clientes baratos de servir e a menos aos caros, piorando a carteira por seleção adversa. As comissões desenhadas sobre o custo de servir real recuperam o custo dos canais caros e mantêm as relações que vale a pena manter.
Um preço médio seleciona contra si.
Defina um preço sobre um custo médio e acontecem duas coisas ao mesmo tempo. Os clientes baratos de servir são cobrados a mais, reparam que conseguem melhor noutro sítio, e saem. Os clientes caros de servir são cobrados a menos, ficam encantados por ficar, e dão prejuízo em cada interação. A carteira não fica parada; piora ativamente, perdendo as relações que quer e retendo as que não quer. Isto é seleção adversa, e um preço médio provoca-a por construção.
UMA TRANSAÇÃO, QUATRO CANAIS, QUATRO CUSTOS
Ilustrativo. A base de custo para preçar por canal. Uma comissão que ignora esta diferença preça o balcão e o telemóvel como se fossem um só negócio.
A alavanca mais forte, usada às cegas.
Transversalmente às indústrias, uma melhoria de 1 por cento no preço flui quase inteira para o resultado, valendo na ordem de 8 por cento do lucro operacional, mais do que um corte de 1 por cento no custo ou um aumento de 1 por cento no volume. É a alavanca mais poderosa que uma instituição financeira tem, e a maioria usa-a sem conhecer o custo por baixo. O custo de servir é o que torna a alavanca segura: diz que segmentos podem absorver uma alteração de comissão, que canais têm de carregar um sobrecusto, e onde um movimento de preço apenas afugentaria uma relação rentável.
Desenhe a comissão sobre o número real.
Custear o canal
Carregue os minutos de pessoal por balcão, chamada, ATM e contacto digital contra a taxa de custo de capacidade.
Custear o segmento
Agregue o comportamento de canal e transação ao segmento, expondo a amplitude de 5 a 10 vezes.
Desenhar a comissão
Defina comissões e mínimos que recuperem os canais caros e premeiem os baratos, não um preço médio plano.
Orientar o comportamento
Preça para mover os clientes para canais mais baratos onde lhes convém, baixando o custo e melhorando a margem em conjunto.
Perguntas frequentes
- Como devem os bancos preçar pelo custo de servir?
- Por canal e por segmento, usando o custo real que cada relação consome em vez de uma média. Como o custo unitário de servir varia 5 a 10 vezes em torno da média, um preço único está errado para quase todos os clientes. As comissões desenhadas sobre o custo de servir real recuperam o custo dos canais caros e premeiam os mais baratos, em vez de deixar os clientes digitais subsidiar os de balcão.
- Quanto vale uma melhoria de preço nos serviços financeiros?
- Como referência transversal, uma melhoria de 1 por cento no preço vale cerca de 8 por cento do lucro operacional, mais do que um corte equivalente em custo ou volume. Nos serviços financeiros, onde o custo de servir varia 5 a 10 vezes, conhecer o custo real é o que torna seguro um movimento de preço sem perder as relações que vale a pena manter.
- Porque é que o preço pela média é perigoso na banca?
- Um preço médio assente num custo médio cobra a mais aos clientes baratos de servir, que saem, e cobra a menos aos caros, que ficam e dão prejuízo. A carteira piora em silêncio. Preçar pelo custo de servir inverte a seleção, mantendo as relações rentáveis e repreçando ou orientando as dispendiosas.
Faça o movimento de preço que os seus dados de custo dizem ser seguro.
O Profit Check não exige carregar dados. Aponta para onde o seu preço está mais provavelmente desalinhado com o custo de servir, e quanto vale uma alteração disciplinada.
- Duração
- 12 a 15 minutos
- Recebe
- Pontuação, 7 dimensões, referência do sector
- Preço
- Grátis, sem email
Prova
Um distribuidor na Nova Zelândia. €1,335M de custo de servir tornado visível, depois reduzido a metade, e 830 clientes deficitários reduzidos a 295.
Ler o estudo de caso →Com quem vai falar
Miguel Guimarães, Sócio-fundador
A trabalhar em custos e rentabilidade há mais de 25 anos. Apresentou o caso de cost-to-serve da Damco no Managing for Profit (Amesterdão RAI, dezembro de 2009), no mesmo programa que Robert S. Kaplan.
Ligue +351 910 313 731
