Pode financiar um departamento durante anos sem saber quanto custa um único serviço.
No setor público a questão não é o lucro. É quanto custa cada serviço e que valor devolve por cada euro gasto. No entanto, a maioria dos orçamentos financia inputs e departamentos, não os serviços que os cidadãos realmente recebem. O custo de uma licença, de um subsídio, de uma consulta ou de uma inspeção está enterrado em linhas de pessoal e bolsas de overhead partilhadas por tudo. O custeio baseado no tempo atribui esses custos aos serviços e aos cidadãos que os consomem, e o mesmo método, corrido para a frente, transforma o orçamento de um exercício de inputs num exercício baseado em atividades.
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A eficiência no setor público é invisível até o custo de cada serviço estar totalmente atribuído às atividades que o entregam. Os orçamentos financiam departamentos e inputs, não serviços, por isso os líderes raramente conhecem o custo real por serviço ou por cidadão servido, ou que serviços partilhados subsidiam quais. O enquadramento é value for money, não lucro. As estatísticas que valem em todos os setores aplicam-se: os estudos do custeio tradicional mostram que distorce o custo em 30 a 46 por cento, e os estudos encontram consistentemente que cerca de 30 por cento de qualquer atividade totalmente custeada carrega um custo desalinhado com o valor que devolve. O TDABC atribui o tempo de pessoal, as instalações e o custo de serviços partilhados aos serviços públicos que os consomem, dando um custo real por serviço e por cidadão. Corrido ao contrário, o mesmo modelo é orçamento baseado em atividades: em vez de perguntar o que cada departamento gastou no ano passado, pergunta quanto vai custar o volume planeado de serviços. Não publicamos um benchmark do setor público; o método, não um número inventado, é o que torna o custo e o valor visíveis.
O orçamento financia inputs. O cidadão recebe serviços.
Os orçamentos financiam inputs, não serviços
O dinheiro é alocado a departamentos, pessoal e rubricas, não aos serviços que os cidadãos recebem. Por isso ninguém consegue responder à pergunta básica: quanto custa entregar uma licença, um subsídio, uma inspeção, uma consulta? Sem isso, a eficiência e o value for money não podem ser medidos.
Os serviços partilhados escondem o subsídio cruzado
Os serviços internos (IT, instalações, RH, jurídico, finanças) são consumidos de forma desigual pelos departamentos mas cobrados como um overhead plano ou não cobrados de todo. Alguns departamentos subsidiam outros, e ninguém vê quem financia quem. Os estudos do custeio tradicional mostram que distorce o custo em 30 a 46 por cento.
A capacidade é paga seja usada ou não
O tempo de pessoal, escritórios, instalações e sistemas carregam um custo quando ociosos. A convenção põe a capacidade prática em 80 a 85 por cento da teórica, e o custo da fatia não usada quase nunca é medido. No setor público este custo de capacidade não usada é pura ineficiência, sem receita para o compensar.
A eficiência é afirmada, não medida
Sem um custo real por serviço, "fazer mais com menos" é um slogan, não um plano. Não se pode melhorar o que não se consegue custear, e não se pode defender um orçamento que não se consegue decompor por serviço.
FINANCIAR DEPARTAMENTOS, OU CUSTEAR SERVIÇOS?
Ilustrativo. O orçamento baseado em atividades é o TDABC ao contrário: constrói o orçamento sobre o que o volume planeado de serviços vai custar, não sobre o gasto departamental do ano passado.
Dois parâmetros, sem inquéritos.
Uma taxa de custo de capacidade por grupo de recurso (cada grau de pessoal, instalações, cada serviço partilhado) e equações de tempo que descrevem como cada serviço público, caso ou cidadão consome esses recursos. Corrido para a frente, o modelo dá um custo real por serviço. Corrido ao contrário, o mesmo modelo é orçamento baseado em atividades. Os fatores de custo que importam aqui são o volume e a complexidade dos casos, o grau de pessoal e o tempo por caso, a intensidade de instalações e sistemas, o consumo de serviços partilhados, e o canal de entrega (balcão, telefone, online).
Custo do serviço = tempo de pessoal por caso x taxa de custo de capacidade do pessoal + instalações e espaço consumidos por caso + consumo de sistemas e IT por caso + custo de serviços partilhados consumido (RH, finanças, jurídico, por atividade) + quota de overhead central por atividade consumida Orçamento baseado em atividades (TDABC ao contrário): Orçamento do serviço = volume planeado de casos x custo por caso somado por todos os serviços = um orçamento construído sobre o que os serviços vão custar, não o gasto do ano passado
Estrutura ilustrativa, não um benchmark medido. A corrida ao contrário é o orçamento baseado em atividades: volume planeado vezes custo real por caso.
Não lucro. Value for money, e o subsídio cruzado que ninguém vê.
No setor público não há lucro, por isso a whale curve lê-se de forma diferente. A evidência transversal é estrutural: através dos setores, os estudos do custeio tradicional mostram que distorce o custo em 30 a 46 por cento e os estudos encontram consistentemente que cerca de 30 por cento de qualquer atividade totalmente custeada carrega um custo desalinhado com o valor que entrega. Aplicado ao governo, isso significa que uma fatia significativa de serviços custa muito mais, ou muito menos, por unidade de valor público do que alguém imagina, e uma fatia significativa de subsídio cruzado entre departamentos e serviços partilhados é invisível até tudo estar totalmente custeado. Lida assim, a curva mapeia value for money, não margem. Um custo real por serviço permite aos líderes ver que serviços entregam alto valor a baixo custo, quais são caros face ao valor que devolvem, e que serviços internos subsidiam outros em silêncio. Essa é a base para redirecionar recursos deliberadamente, para defender orçamentos linha a serviço, e para provar a eficiência em vez de a afirmar. Um custeio em menu dos serviços partilhados transforma "overhead" num catálogo com preço, para que os departamentos vejam e assumam o que realmente consomem.
SERVIÇOS, ORDENADOS POR VALUE FOR MONEY
Lente transversal de distorção de custo, traduzida para value for money, não lucro. Não é um benchmark do setor público; a forma agnóstica usada para mapear o custo face ao valor e o subsídio cruzado entre serviços.
Os dados existem. O desenho baseado em atividades não.
Os organismos do setor público pontuam tipicamente mais baixo em Alocação de Custo, custo partilhado e central espalhado por pessoal ou overhead plano em vez de por atividade consumida, e em visibilidade de custo e valor, resultados vistos ao nível de departamento ou rubrica, nunca por serviço ou por cidadão. O Apoio à Decisão Estratégica é fraco porque as decisões de orçamento e serviço são tomadas sem um custo real por serviço. Os dados normalmente existem nos sistemas de RH, finanças e gestão de casos; a capacidade em falta é o Desenho de Processo TDABC, transformar serviços em equações de tempo para que o orçamento possa ser construído com base em atividades. As sete dimensões são lidas qualitativamente aqui, sem score de setor inventado.
Quando a IA responde ao cidadão, quanto custa agora um serviço?
A IA muda o custo do setor público do lado do cidadão e do lado administrativo. Os serviços ao cidadão tratados por IA absorvem uma grande fatia do contacto e da triagem de casos, e a automação administrativa remodela o custo de back-office. A IA de previsão de procura ajuda a planear volumes de serviço, que é exatamente o que o orçamento baseado em atividades precisa como input. Os organismos que beneficiam são os que já conhecem o seu custo real por serviço, e conseguem redirecionar recursos e reconstruir o orçamento à medida que a base de custo se desloca, em vez de cortar às cegas. Isto é uma questão de value for money e qualidade de decisão, não uma contagem decrescente regulatória.
Duas entradas para o custo do setor.
Perguntas frequentes
- Como se calcula o custo real de um serviço público?
- Carregue o tempo de pessoal por caso, instalações, sistemas e o custo de serviços partilhados e central que cada serviço realmente consome, usando equações de tempo. Uma linha de orçamento departamental não consegue dizer quanto custa um serviço ou um cidadão.
- O que é o orçamento baseado em atividades?
- O ABB é o TDABC ao contrário: em vez de partir do gasto departamental do ano passado, toma o volume planeado de cada serviço e multiplica pelo seu custo real por caso, construindo um orçamento sobre o que os serviços vão realmente custar.
- Como é que o custeio em menu ajuda com os serviços partilhados?
- Transforma os serviços internos (IT, RH, instalações, jurídico) num catálogo com preço, para que os departamentos vejam e assumam o que consomem em vez de carregarem um overhead plano e invisível. O subsídio cruzado torna-se visível e deliberado.
- Têm um benchmark do setor público?
- Não. Não publicamos cifras de setor que não possamos sustentar. Aplicamos evidência transversal (distorção de custo, subsídio cruzado, custeio de capacidade) e os métodos TDABC e ABB aos seus próprios dados, enquadrados como value for money e não lucro.
Veja quanto custa cada serviço e o valor que devolve.
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