O que é o orçamento baseado em atividades no setor público?

O ABB é o TDABC ao contrário. Em vez de partir do gasto departamental do ano passado mais uma percentagem, toma o volume planeado de cada serviço e multiplica pelo seu custo real por caso, construindo um orçamento sobre o que os serviços vão realmente custar a entregar.

Em que difere o ABB do orçamento tradicional?

O orçamento tradicional financia departamentos e inputs e arrasta o ano passado para a frente. O ABB financia o output planeado de serviços, custeado a partir das atividades que os entregam, por isso o orçamento é defensável serviço a serviço.

O que é o custeio em menu dos serviços partilhados?

Transforma serviços internos como IT, RH, instalações e jurídico num catálogo com preço, para que os departamentos vejam e assumam o que consomem em vez de carregarem um overhead plano e invisível. O subsídio cruzado torna-se visível e deliberado.

Setor Público e Governo · Aprofundar

Orçamente os serviços que vai entregar, não os departamentos que financiou no ano passado.

A maioria dos orçamentos públicos é o gasto do ano passado mais ou menos uma percentagem, alocado a departamentos e pessoal. Isso financia inputs, não os serviços que os cidadãos recebem, e torna a eficiência impossível de medir ou defender. O orçamento baseado em atividades é o mesmo modelo baseado no tempo corrido ao contrário: toma o volume planeado de cada serviço, multiplica pelo seu custo real por caso, e constrói o orçamento sobre o que os serviços vão realmente custar a entregar.

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Em síntese

O orçamento baseado em atividades é o TDABC corrido ao contrário: volume planeado de serviço vezes custo real por caso, somado por todos os serviços, em vez do gasto departamental do ano passado mais uma percentagem. Constrói um orçamento sobre o que os serviços vão realmente custar, defensável serviço a serviço, e expõe o subsídio cruzado que um overhead plano esconde. O enquadramento é value for money, não lucro. A evidência transversal aplica-se: o custeio tradicional reparte o overhead por volume, por isso o trabalho complexo e de baixo volume sai mais barato do que é, e a capacidade prática é uma convenção de trabalho nos 80 a 85 por cento da teórica, com a fatia ociosa raramente medida. Aplicamos o método, não um benchmark inventado do setor público.

01Porque os orçamentos de inputs falham

Financiar um departamento não diz nada sobre um serviço.

Um orçamento construído sobre departamentos e pessoal responde à pergunta errada. Diz quanto cada parte da organização pode gastar, não quanto custa entregar um serviço ou se ele entrega valor pelo dinheiro. Arraste isso para a frente ano após ano com um ajuste percentual, e a ineficiência compõe-se de forma invisível: um serviço cujo custo real por caso derivou muito acima do valor que devolve não parece diferente no orçamento de um que é enxuto, porque nenhum deles é custeado ao nível do serviço. Sem um custo real por serviço, os líderes não podem redirecionar recursos deliberadamente, não podem defender um corte ou uma proposta com evidência, e não conseguem distinguir eficiência de austeridade.

Inputs, não outputs

Financiar departamentos e rubricas esconde o que o cidadão realmente recebe. O custo de uma licença, subsídio ou inspeção nunca é isolado, por isso não pode ser gerido.

O ano passado mais uma percentagem

Arrastar o orçamento anterior para a frente cristaliza toda a ineficiência existente e todo o subsídio cruzado existente, ano após ano, sem evidência ao nível do serviço para o desafiar.

Serviços partilhados como overhead plano

IT, RH, instalações e jurídico são cobrados como um spread plano ou não cobrados, por isso os departamentos não veem nem assumem o que consomem, e o subsídio cruzado fica invisível.

Capacidade ociosa não medida

Pessoal, escritórios e sistemas custam dinheiro quando ociosos. A capacidade prática é 80 a 85 por cento da teórica, e a fatia não usada é pura ineficiência sem receita para a compensar.

FINANCIAR DEPARTAMENTOS, OU CUSTEAR SERVIÇOS?

Ilustrativo. O ABB inverte a seta: de um orçamento alocado a departamentos para um orçamento construído sobre o volume planeado de serviços e o seu custo real por caso.

02O ABB é o TDABC ao contrário

Custeie o serviço para a frente, orçamente-o ao contrário.

Os mesmos dois parâmetros que custeiam um serviço para a frente constroem o orçamento ao contrário. Para a frente, uma equação de tempo dá o custo real por caso de cada serviço. Ao contrário, toma o volume planeado de cada serviço para o ano que vem, multiplica por esse custo por caso, e soma por todos os serviços. O resultado é um orçamento ancorado no que a organização pretende entregar e no que vai genuinamente custar, não no que cada departamento por acaso gastou no ano passado.

Custo do serviço (para a frente) = tempo de pessoal por caso x taxa de custo de capacidade do pessoal
  + custo de instalações, sistemas e serviços partilhados consumido
  + quota de overhead central por atividade consumida

Orçamento baseado em atividades (ao contrário):
Orçamento do serviço = volume planeado de casos x custo por caso
  somado por todos os serviços
  = um orçamento construído sobre o que os serviços vão custar, não o gasto do ano passado

Estrutura ilustrativa, não um benchmark medido. A corrida ao contrário transforma um modelo de custo num orçamento ancorado no output planeado.

03Custeio em menu dos serviços partilhados

Transforme o overhead num catálogo com preço.

O subsídio cruzado mais teimoso no governo está nos serviços partilhados. Quando IT, RH, instalações, finanças e jurídico são cobrados como um overhead plano ou não cobrados, os departamentos não têm razão para economizar e não têm forma de ver quem financia quem. O custeio em menu transforma esses serviços internos num catálogo com preço: cada serviço partilhado tem um custo real por unidade, e cada departamento vê e assume o que consome. O subsídio cruzado que era invisível torna-se uma escolha deliberada e defensável, e os fornecedores de serviços partilhados ganham uma razão e uma medida para se tornarem mais eficientes. Combinado com o ABB, permite a uma organização construir um orçamento onde cada euro é rastreável a um serviço e a um consumidor, que é a base para provar value for money em vez de a afirmar.

Perguntas frequentes

O que é o orçamento baseado em atividades no setor público?: O ABB é o TDABC ao contrário. Em vez de partir do gasto departamental do ano passado mais uma percentagem, toma o volume planeado de cada serviço e multiplica pelo seu custo real por caso, construindo um orçamento sobre o que os serviços vão realmente custar a entregar.
Em que difere o ABB do orçamento tradicional?: O orçamento tradicional financia departamentos e inputs e arrasta o ano passado para a frente. O ABB financia o output planeado de serviços, custeado a partir das atividades que os entregam, por isso o orçamento é defensável serviço a serviço.
O que é o custeio em menu dos serviços partilhados?: Transforma serviços internos como IT, RH, instalações e jurídico num catálogo com preço, para que os departamentos vejam e assumam o que consomem em vez de carregarem um overhead plano e invisível. O subsídio cruzado torna-se visível e deliberado.

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A trabalhar em custos e rentabilidade há mais de 25 anos. Apresentou o caso de cost-to-serve da Damco no Managing for Profit (Amesterdão RAI, dezembro de 2009), no mesmo programa que Robert S. Kaplan.

Ligue +351 910 313 731

Orçamente os serviços que vai entregar, não os departamentos que financiou no ano passado.

Financiar um departamento não diz nada sobre um serviço.

Inputs, não outputs

O ano passado mais uma percentagem

Serviços partilhados como overhead plano

Capacidade ociosa não medida

Custeie o serviço para a frente, orçamente-o ao contrário.

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