Poucas contas sustentam a empresa. Sabe quais?
Nos serviços, o lucro não está espalhado pela base de clientes; está concentrado num punhado de contas bem geridas, e drenado em silêncio pelas exigentes. Ordenada por receita, a sua lista de clientes parece equilibrada. Ordenada por lucro real depois do custo de servir, forma uma whale curve íngreme, e os nomes na ponta errada raramente são os que a sala espera.
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Ordenados por lucro real, os clientes de uma empresa de serviços formam uma whale curve íngreme: as contas de topo constroem lucro acumulado acima de 100 por cento do total da empresa, e a cauda devolve uma grande parte dele. A ordenação por receita esconde-o, porque as maiores contas são muitas vezes as mais caras de servir. A correção raramente é despedir um cliente; é repreçar ou re-servir a cauda.
Concentrada no topo, devolvida na cauda.
Trace cada cliente por lucro acumulado, do melhor ao pior, e a curva sobe depressa, atinge o pico bem acima do lucro total da empresa, e depois desliza para baixo à medida que os deficitários se acrescentam. O pico é o prémio: um pequeno grupo de contas disciplinadas e bem definidas que financiam todo o negócio. A descida é o custo do resto, clientes exigentes cuja margem real uma média manteve invisível.
O perigo é que a cauda partilha muitas vezes um dono comercial, um setor ou uma linha de serviço com o pico, por isso sobrevive a cada revisão pela força da sua receita. Só o lucro real separa a conta que sustenta a empresa daquela que parece igual na fatura.
LUCRO ACUMULADO, CLIENTES ORDENADOS DO MELHOR AO PIOR
Ilustrativo. O quinto de topo das contas constrói lucro acima de 100 por cento do total da empresa; a cauda exigente devolve cerca de 45 por cento dele antes de agir.
Raramente despede o cliente. Muda o negócio.
Preço por processo
Mude como o trabalho é entregue para custar menos: âmbito mais apertado, níveis de suporte self-serve, menos escalações. Mesmo cliente, custo de servir mais leve.
Preço por relação
Repreça a conta para corresponder ao que de facto exige. O número é defensável porque vem do custo que a relação realmente gera, não de uma sensação de que dão trabalho.
Preço por menu
Ponha um preço nos extras que eram absorvidos: prazos urgentes, aconselhamento fora de âmbito, ambientes extra. O cliente escolhe, e a empresa deixa de dar margem.
Depois, raramente, sair
Se nenhuma das três funcionar, uma saída planeada e graciosa liberta a capacidade para contas que pagam. Nessa altura é uma decisão com um número, não um ressentimento.
Perguntas frequentes
- O que mostra a whale curve nos serviços de IT?
- Ordenados por lucro real, os clientes de uma empresa de serviços formam uma curva íngreme: as contas de topo constroem lucro acumulado bem acima de 100 por cento do total da empresa, e a cauda exigente que muda de âmbito devolve uma grande parte dele. A ordenação por receita esconde isto por completo, porque as maiores contas estão muitas vezes entre as mais caras de servir.
- Como pode um grande cliente não ser rentável?
- Dimensão e lucro não são a mesma coisa. Uma conta grande com mudanças de âmbito constantes, gestão de conta intensa, baixa realização de tarifa e escalações frequentes pode custar mais a servir do que paga, mesmo a uma tarifa de fachada saudável. Só se vê quando o custo de servir é atribuído ao cliente.
- O que fazer com um cliente não rentável?
- Três alavancas, por ordem: mudar o processo para o trabalho custar menos a entregar, repreçar a relação para corresponder ao que de facto exige, ou passar a preço por menu para que os extras sejam pagos em vez de absorvidos. Abandonar a conta é o último recurso, não o primeiro.
Encontre as contas que sustentam a empresa em silêncio.
O Profit Check não exige carregar dados. Mostra onde a sua base de clientes está mais provavelmente concentrada, e quanto a cauda lhe está a custar.
- Duração
- 12 a 15 minutos
- Recebe
- Pontuação, 7 dimensões, referência do sector
- Preço
- Grátis, sem email
Prova
Um distribuidor na Nova Zelândia. €1,335M de custo de servir tornado visível, depois reduzido a metade, e 830 clientes deficitários reduzidos a 295.
Ler o estudo de caso →Com quem vai falar
Miguel Guimarães, Sócio-fundador
A trabalhar em custos e rentabilidade há mais de 25 anos. Apresentou o caso de cost-to-serve da Damco no Managing for Profit (Amesterdão RAI, dezembro de 2009), no mesmo programa que Robert S. Kaplan.
Ligue +351 910 313 731
