Quando o gasto em TI tem de financiar a inovação e sobreviver a uma reuniao de conselho.
A Gestão de Custo e Valor da Tecnologia torna toda a base de custos de TI, aplicações, cloud e XaaS, infraestrutura, plataformas e serviços partilhados, transparente, explicável e dirigível, para que o gasto tecnologico possa ser defendido e direcionado em vez de apenas questionado.
Finanças questionam cada número. Não e uma falha de lideranca, e um modelo em falta.
Em organizações intensivas em tecnologia, pede-se a TI que corte custos e financie a inovação ao mesmo tempo, enquanto cada valor e contestado. A resposta habitual são mais dashboards. A correção real e um modelo financeiro da tecnologia: a base de custos completa, atribuída aos serviços que alimenta e aos resultados de negócio que suporta, para que as discussões de custo se tornem decisões de investimento em vez de exercicios de justificação.
O custo como argumento
Debates de desvios recorrentes. Uma rubrica de orçamento que ninguém consegue explicar por inteiro. A inovação enquadrada como custo a defender, e disciplina que a bloqueia. Cada ciclo de conselho reabre a mesma luta.
O custo como volante
Previsões em que as pessoas confiam. Cada aplicação, plataforma e serviço custeado e ligado ao valor. Desative o que não se paga, invista com confianca no que se paga. A disciplina de custos financia a inovação em vez de a travar.
Mapear a base de custos da tecnologia.
Aplicações, cloud e XaaS, infraestrutura, plataformas, produtos e serviços partilhados, num só modelo estruturado. A mesma disciplina de atribuição que usamos para o custo de servir, apontada a TI.
Atribuir o custo a serviços e consumidores.
O gasto agrega-se do que compra ao que a TI faz correr, e daí aos produtos, canais e unidades de negócio que o consomem. O custo partilhado deixa de se esconder no overhead.
Confrontar o custo com o valor.
Cada serviço carrega um custo e uma razão de existir. O modelo torna os compromissos explicitos, para que o investimento e a desativação se tornem decisões, e não negociações.
Entregar um modelo que conduz.
TI e Finanças fazem-no correr juntas. Os debates de desvios dao lugar a previsões em que ambos os lados acreditam, atualizadas a medida que os números se movem.
O custo da tecnologia e apenas mais uma base de custos que merece atribuição a sério. Corre no mesmo motor do nosso trabalho de custo de servir e produz a mesma visao multicamada da cascata de margem, aplicada a servicos em vez de clientes.
Se os seus números de custo de TI não sobrevivem a uma reuniao de conselho sem ressalvas, e essa a lacuna que fechamos.
Perguntas que um CIO faz.
O que e a Gestao de Custo e Valor da Tecnologia?
Como se relaciona com TBM, FinOps e ITFM?
Isto e apenas corte de custos de TI?
O seu custo de TI sobreviveria a próxima reuniao de conselho?
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Traga o método para a sala.
Um modelo de rentabilidade a funcionar, construído com dados reais, que leva consigo no fim do dia.
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Revisto por
Miguel Guimarães
Sócio-fundador, Cost and Profitability Consulting
Mais de 150 projetos de Time-Driven ABC em 11 setores desde 2010, dentro do enquadramento de Kaplan e Anderson.
Sobre o autor →Publicado
Prova
Um distribuidor na Nova Zelândia. €1,335M de custo de servir tornado visível, depois reduzido a metade, e 830 clientes deficitários reduzidos a 295.
Ler o estudo de caso →Com quem vai falar
Miguel Guimarães, Sócio-fundador
A trabalhar em custos e rentabilidade há mais de 25 anos. Apresentou o caso de cost-to-serve da Damco no Managing for Profit (Amesterdão RAI, dezembro de 2009), no mesmo programa que Robert S. Kaplan.
Ligue +351 910 313 731