Consultoria de gestão de custos: enxergar cada custo antes de cortar
A consultoria de gestão de custos quase sempre é contratada como corte de custos, e às vezes é exatamente isso que ela deve ser. O que fazemos primeiro é diferente: tornar cada custo visível e corretamente atribuído, para que os cortes, e os investimentos, caiam onde a margem realmente está. Para empresas brasileiras, construímos essa visibilidade com TDABC e custo para servir, sobre os dados financeiros que já existem no seu ERP.
Substituímos o custo médio por um número por produto, cliente, pedido e processo, com um modelo TDABC auditável construído sobre os relatórios que a sua equipe já sabe gerar. Depois que a verdade dos custos aparece, a maioria dos "problemas de custo" se revela como problema de preço, de mix ou de desenho de processo, cada um com uma correção mais precisa e mais barata do que um corte linear. O caminho: um Profit Check gratuito de 10 minutos, depois um diagnóstico ProfitAudit 360 de escopo fechado e preço fixo, que termina com um roteiro de margem priorizado e a sua equipe treinada para manter o modelo.
Quando um programa de corte é a resposta certa, e quando deixa de ser
Eu reconheço o valor do programa clássico. Quando o caixa está apertado, quando a base de custos subiu de forma uniforme no negócio inteiro, ou quando um novo dono precisa de um reset rápido, "10 por cento em tudo" é uma primeira jogada razoável, e eu já vi funcionar. É rápido, é justo no sentido de que ninguém é apontado, e não precisa de modelo.
Deixa de ser a resposta certa no momento em que os custos estão distribuídos de forma desigual, o que, numa empresa com muitos produtos, clientes ou canais, é a maior parte do tempo. Um corte linear trata todo custo como igualmente ruim, porque ninguém consegue ver quais custos estão comprando trabalho lucrativo e quais estão subsidiando prejuízo. Dezoito meses depois, a base de custos costuma estar de volta onde estava, e a capacidade que saiu com ela não voltou. É uma questão de quando, não de se: o corte cai sobre o trabalho que estava pagando o resto, e o número que deveria melhorar vai para o outro lado.
As empresas que gerenciam bem os seus custos fazem algo um pouco diferente. Elas investem primeiro em inteligência de custos. Quando você consegue enxergar quanto cada produto, cliente, pedido e processo custa de verdade, a maioria dos "problemas de custo" vira problema de precificação, de mix ou de desenho de processo, cada um com uma correção mais cirúrgica, menor e mais bem apontada do que um corte geral. E alguns acabam sendo problemas de custo mesmo, e aí você corta, sabendo o que está cortando.
Gestão de custos, redução de custos e gestão estratégica de custos
As três expressões são usadas como se fossem uma só, e a confusão sai cara, então vale separar.
Redução de custos parte de uma meta de economia e trabalha de trás para frente até as linhas que vão entregá-la. É um projeto com data de fim, e responde a uma única pergunta: como gastar menos?
Gestão de custos é a disciplina contínua de saber quanto as coisas custam e decidir, com essa informação, o que fazer a respeito. A redução de custos é um dos resultados possíveis, ao lado de reprecificar, redesenhar um padrão de atendimento, mudar o mix ou investir mais no trabalho que paga.
Gestão estratégica de custos é o nome que John Shank e Vijay Govindarajan deram, em 1993, à análise de custos feita a serviço de uma posição competitiva, e não de um orçamento: analisar a cadeia de valor do fornecedor ao cliente final, decidir se a empresa compete por custo ou por diferenciação, e entender os direcionadores estruturais e de execução que geram o custo em primeiro lugar. É um quadro mais amplo do que o nosso, e eu não reivindicaria o todo dele. Onde o nosso trabalho se encaixa é na terceira peça, os direcionadores de custo: um modelo baseado em tempo que mostra quais atividades consomem a capacidade que você paga, e quais produtos e clientes disparam essas atividades.
Então, se você está procurando uma consultoria para rodar um programa de economia liderado por compras num grande grupo, provavelmente não somos a escolha certa, e prefiro dizer isso aqui do que numa proposta. Se você está procurando a evidência de custo que diz onde um corte, uma mudança de preço ou um investimento pertence, é disso que esta página trata.
As sete dimensões de um modelo de custos que funciona
Construir modelos de custos há mais de 25 anos me ensinou que eles falham em lugares previsíveis. Avaliamos e construímos ao longo de sete dimensões, cada uma uma disciplina por direito próprio:
- 01 Alocação de custos: atribuir cada custo ao que realmente o gera, não em proporção ao faturamento.
- 02 Visibilidade da rentabilidade: o lucro líquido por cliente, produto e canal.
- 03 Precificação e margens: precificar sobre o custo real, não no chute.
- 04 Suporte à decisão estratégica: a verdade dos custos chegando ao conselho.
- 05 Desenho de processos TDABC: modelar o processo para capturar a realidade.
- 06 Dados e tecnologia: um modelo vale o que valem os seus dados.
- 07 Ferramentas e governança: manter o modelo vivo e confiável.
O quadro das sete dimensões está detalhado página por página. O Profit Check gratuito pontua a sua organização nessas sete dimensões em cerca de 10 minutos. É o mesmo quadro que usamos no primeiro dia de um projeto, então o resultado é um ponto de partida, não um exercício de vendas.
Como fica com números
Um distribuidor na Nova Zelândia tinha 1.951 clientes e um faturamento saudável. Quando o custo para servir foi atribuído a cada conta, 830 desses clientes contribuíam negativamente, um total de 1,335 milhão de euros por ano. Nada na DRE tinha mostrado isso, porque uma DRE agrega tudo o que está acima da linha da margem bruta e tudo o que está abaixo. Nenhum corte linear teria encontrado esse valor, porque o prejuízo não estava numa linha de custo, estava na forma como um terço dos clientes comprava. Dois anos de decisões deliberadas depois, essa contribuição negativa tinha caído mais ou menos pela metade e o número de clientes deficitários estava em 295. O caso completo tem o antes e o depois.
Devo dizer que nem todo modelo encontra um número desse tamanho. Às vezes o ranking volta mais plano do que se esperava, e a conclusão honesta é que a base de custos está, no geral, onde deveria estar. Essa também é uma resposta útil, porque evita um corte que teria feito estrago.
Como um projeto acontece
- Diagnosticar (3 a 5 semanas, preço fixo): o ProfitAudit 360 constrói um modelo TDABC funcional sobre os seus próprios dados financeiros e pontua as sete dimensões. Você vê onde a margem é criada e destruída, normalmente pela primeira vez.
- Decidir: o roteiro de margem ordena as ações por impacto: reprecificar estes contratos, redesenhar aquele padrão de atendimento, consolidar esta complexidade, sair daquele canal. Os cortes entram na lista onde pertencem, e só ali.
- Integrar (6 a 10 semanas): o modelo entra em produção, a sua equipe é treinada nele, e a inteligência de custos vira rotina mensal de gestão em vez de um estudo pontual. O CostCtrl é onde costumamos colocar o modelo quando ele precisa sobreviver mês a mês, mas o método não depende dele.
Não exigimos nenhum projeto de implantação de software antes de mostrar valor: o primeiro modelo roda com as exportações que a sua equipe já sabe gerar.
O que nos diferencia de uma consultoria generalista
- Um método, a fundo. Só fazemos modelagem de custos e rentabilidade com custeio baseado em atividade e tempo. Sem um banco de juniores aprendendo no seu projeto.
- Preço fixo. Escopo combinado antes de começar. Consultor de custos que não consegue prever os próprios custos é um mau sinal.
- Um sistema, não um estudo. Todo projeto termina com um modelo que a sua equipe opera. Nós nos desenhamos para sair.
- Honestos sobre cortar. Às vezes a resposta é um corte. Quando é, você corta sabendo o que ele compra, e o que não compra.
Onde o CostCtrl entra
Somos uma consultoria de método, e também desenvolvemos o CostCtrl, nossa plataforma de modelagem de custos e rentabilidade. O CostCtrl é nosso produto, e dizemos isso com todas as letras: quando o recomendamos, você sabe que há interesse comercial nosso.
Na prática, o diagnóstico roda na ferramenta que fizer sentido para você: planilha ou BI para uma análise pontual, CostCtrl por assinatura para rodar o modelo todo mês, com dados atualizados e sem redigitação. A decisão é sua e o modelo é seu em qualquer cenário: sem lock-in de método.
Como cobramos
Trabalhamos com escopo fechado e preço fixo por fase, sob consulta. O diagnóstico ProfitAudit 360, de 3 a 5 semanas, tem valor definido antes de começar, sem surpresas. Se no diagnóstico inicial não enxergarmos um potencial de retorno claro, dizemos isso antes de você gastar dinheiro.
Perguntas frequentes
O que faz um consultor de gestão de custos?
Constrói a visibilidade para gerenciar os custos como um sistema: quanto cada produto, cliente e processo custa de verdade, onde a margem é criada e destruída, e quais ações, preço, redesenho, consolidação ou cortes, melhoram o lucro sem encolher capacidade.
O que é gestão estratégica de custos?
Um termo de Shank e Govindarajan (1993) para a análise de custos feita a serviço de uma posição competitiva: análise da cadeia de valor, posicionamento estratégico e análise de direcionadores de custo. O nosso trabalho fica na terceira peça, o modelo baseado em direcionadores que mostra quais atividades consomem capacidade e quais produtos e clientes as disparam.
Quando um programa puro de corte de custos é a decisão certa?
Quando o caixa está curto, quando a base de custos subiu de forma uniforme, ou quando um novo dono precisa de um reset rápido. Um programa que parte da meta é razoável nesses casos, e um modelo só atrasaria. Deixa de ser a decisão certa quando os custos estão espalhados de forma desigual entre produtos e clientes, que é a situação da maioria das empresas com portfólio amplo: aí o corte linear cai sobre o trabalho que paga a conta.
Qual é a diferença para uma consultoria de redução de custos?
A redução de custos começa com uma meta de economia e trabalha de trás para frente. Nós começamos com a verdade dos custos e trabalhamos para frente. Muitos projetos terminam com preços subindo e investimentos seletivos aumentando, porque o modelo mostrou que era ali que o lucro estava. Alguns terminam com um corte, feito sabendo o que ele compra.
O que é o quadro das sete dimensões?
A nossa estrutura de avaliação da maturidade em gestão de custos: alocação, visibilidade da rentabilidade, precificação, suporte à decisão, desenho de processos, dados e tecnologia, e ferramentas e governança. O Profit Check gratuito pontua as sete em cerca de 10 minutos.
Por onde as empresas costumam começar?
Normalmente pelo diagnóstico ProfitAudit 360, de 3 a 5 semanas: um modelo de custos funcional sobre os seus próprios dados, a curva da baleia do seu portfólio e um roteiro de margem priorizado. Preço fixo, combinado antes de começar. Se preferir ver primeiro onde você está, o Profit Check é gratuito e leva cerca de 10 minutos.
Fontes
- Shank, J. K. e Govindarajan, V. (1993). Strategic Cost Management: The New Tool for Competitive Advantage. Free Press.
- Kaplan, R. S. e Anderson, S. R. (2004). Time-Driven Activity-Based Costing. Harvard Business Review, 82(11).
- Cooper, R. e Kaplan, R. S. (1988). Measure Costs Right: Make the Right Decisions. Harvard Business Review, 66(5).
Veja também
Não sabe se precisa de um modelo ou de um corte? O Profit Check leva cerca de 10 minutos e pontua a sua empresa nas sete dimensões, de graça e sem pedir o seu e-mail. Se preferir conversar antes, 20 minutos numa ligação também funcionam: fale conosco pela página de contato e agendamos com um sócio.
Prova
Um distribuidor na Nova Zelândia. €1,335M de custo de servir tornado visível, depois reduzido à metade, e 830 clientes deficitários reduzidos a 295.
Ler o estudo de caso →Com quem você vai falar
Miguel Guimarães, Sócio-fundador
Trabalhando com custos e lucro há mais de 25 anos. Apresentou o caso de cost-to-serve da Damco no Managing for Profit (Amsterdã RAI, dezembro de 2009), no mesmo programa que Robert S. Kaplan.
Ligue +351 910 313 731
