Rentabilidade em telecomunicações: a margem real por cliente, plano e serviço
O seu ARPU é uma média. A sua margem vive nas diferenças que essa média esconde. Nas telecomunicações, a unidade que decide o lucro não é o assinante, o plano ou a torre. É a combinação: este cliente, neste plano, por este canal, consumindo esta fatia de rede neste horário. Um ARPU misturado e um custo de rede rateado de forma plana achatam tudo isso em um único número. O custeio baseado no tempo devolve as diferenças para a conta.
A economia das telecomunicações é dominada por capacidade de rede compartilhada e pelo custo de servir de cada cliente, e nenhum dos dois aparece no ARPU médio. Os mesmos padrões que valem em todos os setores valem aqui: pesquisas do setor mostram que o custo de servir varia de duas a três vezes entre clientes que parecem idênticos, e estudos encontram consistentemente que cerca de 30 por cento de qualquer negócio, quando totalmente custeado, é deficitário. O TDABC atribui a capacidade de rede e o custo de atendimento aos clientes, canais e planos que de fato os consomem, de modo que cada um mostra a sua margem real em vez de uma média. Não publicamos um benchmark específico de telecom, porque números rigorosos para o setor não estão na nossa base; é o método, e não um número inventado, que torna a diferença visível.
As dores de custo do setor
Uma rede compartilhada e um custo por cliente que a média apaga. Quando a gestão olha apenas para o ARPU e para a receita, presume que todos os assinantes de um mesmo plano custam o mesmo para atender. Na prática, não custam. Os pontos que mais escondem a lucratividade real são:
- Um ARPU misturado esconde quem realmente paga: a receita média por usuário não diz nada sobre o custo médio por usuário. Dois assinantes do mesmo plano podem custar valores muito diferentes para servir. Pesquisas do setor mostram que o custo de servir varia de duas a três vezes entre clientes aparentemente idênticos.
- A rede é um custo de capacidade compartilhada, movido pelo pico: o que é caro é a capacidade no horário de pico, não os bytes na média. Ratear o custo de rede por volume simples cobra a mais ou a menos de cada cliente conforme o horário em que ele consome. Estudos mostram que a maioria das empresas nem mede o custo da capacidade ociosa.
- Churn e custo de servir raramente são custeados juntos: um assinante que exige muito atendimento e reclama muito pode ser deficitário mesmo antes de cancelar. Gastar em retenção com o segmento errado destrói valor.
- O custo de canal é invisível nos relatórios de margem: uma loja física, uma central de atendimento, um revendedor e o autoatendimento digital têm custos muito diferentes. Contabilizados por um custo médio, os canais baratos subsidiam os caros em silêncio.
Capacidade de pico, não volume médio
A rede é dimensionada para o pico, então é o pico que a capacidade realmente custa. Esse é o coração do problema de alocação em telecom. Quando o custo da rede e da infraestrutura é distribuído por megabytes trafegados na média do mês, dois assinantes que consomem o mesmo total mensal recebem o mesmo custo, mesmo que um deles concentre o consumo exatamente nas horas de maior congestionamento e o outro consuma na madrugada, quando há capacidade sobrando.
O assinante que puxa capacidade no pico é o que de fato encarece a próxima ampliação de rede. Ponderar o custo da rede pelo consumo no pico, e não pelo volume médio, é o que separa dois clientes que aparentam ser idênticos no mesmo plano. Esse é um exemplo ilustrativo do princípio, inspirado em uma grande organização de TI, e não um benchmark de telecomunicações.
Como o TDABC se aplica ao setor
Dois parâmetros, sem questionários. O custeio TDABC (Time-Driven Activity-Based Costing) trabalha com uma taxa de custo de capacidade por grupo de recursos (elemento de rede, central de atendimento, equipe de campo, loja) e com equações de tempo que descrevem como cada cliente, plano ou canal consome esses recursos. Os direcionadores de custo que importam aqui são o consumo de rede no pico, a frequência de contatos de suporte, o canal de aquisição e de atendimento, a complexidade do plano, os eventos de campo e visitas técnicas, e o churn de provisionamento.
De forma estruturada, o custo do assinante fica assim: participação na capacidade de rede (ponderada pelo pico) + contatos de suporte multiplicados pelos minutos por contato multiplicados pela taxa da central + eventos de campo ou instalação multiplicados pelo tempo de equipe + custo de aquisição e atendimento específico do canal + overhead de faturamento e provisionamento. É uma estrutura ilustrativa, não um benchmark medido. A participação de rede ponderada pelo pico é exatamente onde dois assinantes do mesmo plano se separam, e por isso o TDABC entrega a margem real por plano e por cliente, e não a média do plano.
Onde a margem se esconde
A curva da baleia é o mapa honesto. Em todos os setores, pesquisas do setor mostram que os 20 por cento melhores clientes geram de 150 a 300 por cento do lucro, enquanto os 10 a 20 por cento piores destroem de 50 a 200 por cento dele. Nas telecomunicações, esse formato costuma aparecer como uma faixa de assinantes que exigem muito atendimento ou usam pouco a rede, faixa que a média esconde discretamente. São justamente os clientes de baixo ARPU que custam caro para atender, cancelam com frequência ou vivem ligando para o suporte.
Dois padrões análogos do mundo de TI e digital mostram as alavancas, porque o telecom compartilha a mesma economia. Uma grande organização de TI precificou capacidade compartilhada usando preço por capacidade de pico entre vários fusos, cobrando dos consumidores pela capacidade que puxavam no pico e não por uma média plana, a mesma lógica que se aplica à capacidade de rede movida pelo pico. Uma fornecedora global de software, ao migrar de licença para assinatura, elevou preço médio e margem ao alinhar o preço ao custo de servir de um relacionamento contínuo; o telecom já é um negócio de assinatura, e o trabalho que falta é alinhar o preço de cada plano ao seu custo de servir real. São análogos ilustrativos de setores vizinhos, anonimizados e com números ajustados, não benchmarks de telecom.
Exemplo ilustrativo: dois assinantes, o mesmo plano
Este exemplo é ilustrativo e serve para mostrar o mecanismo, não é um número do setor. Imagine dois assinantes na operadora fictícia Praxis Telecom, ambos no mesmo plano pós-pago e com o mesmo ARPU. Pelo painel comercial, parecem igualmente valiosos.
Quando aplicamos o custo de servir com TDABC, a história muda. A Assinante A consome dados fora do horário de pico, resolve tudo pelo aplicativo e quase nunca aciona o suporte: a sua participação na capacidade de rede é baixa e o custo de atendimento é mínimo, então ela contribui com margem saudável. O Assinante B concentra o consumo no pico, foi adquirido por um canal caro, liga para a central várias vezes por mês e já exigiu duas visitas técnicas: o seu custo de servir é várias vezes maior e empurra a lucratividade para o vermelho, apesar do mesmo ARPU. É esse Assinante B que aparece na cauda da curva da baleia e corrói o lucro que a operadora presume ter.
Dados ricos, alocação fraca
O telecom costuma ter dados brutos ricos (uso, rede, CRM), então a dimensão de Dados e Tecnologia tende a ser um ponto forte relativo. As dimensões fracas são quase sempre a Alocação de Custos, com custo de rede e de suporte espalhado por volume simples em vez de pela capacidade de pico consumida, e a Visibilidade de Lucratividade, com a margem vista no nível da empresa ou do plano, mas nunca por assinante, canal e serviço. A lacuna é de método, não de dados. O que a gestão precisa não é coletar mais informação, e sim atribuí-la corretamente. Por isso o desafio da rentabilidade em telecomunicações se resolve mudando a forma de alocar, e não comprando mais um sistema.
Como avançar
Conhecer a margem real por cliente, plano e serviço abre decisões concretas: alinhar o preço de cada plano ao seu custo de servir, direcionar o gasto de retenção para os assinantes que de fato dão lucro, migrar o atendimento dos segmentos certos para canais mais baratos e precificar o consumo de pico de forma justa. O objetivo não é punir clientes, e sim alinhar preço, plano e canal ao custo real de servir cada um. O ponto de partida usa dados que a operadora já tem no ERP e nos sistemas de rede e de CRM, ou seja, os dados financeiros e operacionais do dia a dia, sem projeto interminável nem sistema caro.
Perguntas frequentes
Por que o ARPU não mostra a rentabilidade real?
Porque o ARPU é uma receita média e não diz nada sobre o custo de servir cada assinante. Dois clientes no mesmo plano, com o mesmo ARPU, podem ter margens opostas quando entram o consumo de rede no pico, os contatos de suporte, o canal de aquisição e as visitas técnicas. Só o custo de servir por cliente revela a lucratividade real.
Como o TDABC calcula a margem por plano e por cliente?
O TDABC define uma taxa de custo de capacidade por grupo de recursos (rede, central, campo, loja) e equações de tempo que descrevem quanto cada cliente, plano ou canal consome. Somando a participação de rede ponderada pelo pico, o custo dos contatos de suporte, os eventos de campo, o custo do canal e o overhead de faturamento, chega-se ao custo real de cada assinante e, com isso, à margem por plano e por cliente.
Por que a rede deve ser custeada pelo pico e não pelo volume?
Porque a rede é dimensionada para o horário de maior demanda. É o consumo no pico que exige a próxima ampliação de infraestrutura. Ratear o custo de rede por volume médio cobra a mais de quem consome na madrugada e a menos de quem concentra o uso no pico. Ponderar pelo pico atribui o custo a quem realmente o gera.
Preciso de um sistema novo para medir isso?
Não. O TDABC é leve e usa dados que a operadora já tem no ERP e nos sistemas financeiros e operacionais, de rede e de CRM. O que muda é a forma de alocar esses dados, não a coleta. A lacuna é de método, não de dados.
Prova
Um distribuidor na Nova Zelândia. €1,335M de custo de servir tornado visível, depois reduzido à metade, e 830 clientes deficitários reduzidos a 295.
Ler o estudo de caso →Com quem você vai falar
Miguel Guimarães, Sócio-fundador
Trabalhando com custos e lucro há mais de 25 anos. Apresentou o caso de cost-to-serve da Damco no Managing for Profit (Amsterdã RAI, dezembro de 2009), no mesmo programa que Robert S. Kaplan.
Ligue +351 910 313 731
