Foi preciso um novo sistema de TI?

Não. O modelo foi construído sobre os dados que o cliente já tinha: financeiros do sistema contábil mais os dados operacionais e transacionais. Nenhuma troca de plataforma e nenhum projeto novo de TI foram necessários.

Quanto do custo de servir foi recuperado?

Cerca de 670 mil euros de contribuição deficitária foram recuperados, aproximadamente a metade, de 1,335 milhão de euros para cerca de 665 mil euros. O número de clientes com contribuição negativa caiu de 830 para 295.

Por que o TDABC e não uma rateio tradicional?

Porque o custo de servir varia enormemente com o tamanho do pedido, o mix e o comportamento de compra. O TDABC atribui o custo real a onde ele foi consumido, até o nível do cliente e do produto, transformando milhares de transações em uma visão de margem verdadeira.

O que o cliente recebeu ao final?

Um modelo vivo que a própria equipe financeira opera, não uma apresentação de slides. O custo de servir virou uma lente permanente para preço, foco de produto e estratégia de clientes.

Brasil

Um custo de servir de 1,335 milhão de euros, tornado visível e reduzido à metade

Um distribuidor industrial de porte médio na Nova Zelândia tinha uma DRE saudável no agregado e silenciosa no detalhe. Construímos um modelo operacional em TDABC (Time-Driven Activity-Based Costing) que revelou esse detalhe, cliente a cliente e produto a produto. O cliente fez a parte difícil: agiu. Caso publicado com o consentimento do cliente, identidade preservada.

Em resumo

Um distribuidor com um custo de servir de 1,335 milhão de euros escondido na cauda de clientes construiu um modelo operacional em TDABC que atribuiu o custo real de atender cada cliente e cada produto. Com a visão em mãos, repreçou, reposicionou o foco e transformou relacionamentos: a contribuição negativa caiu para cerca de 665 mil euros, praticamente a metade, e os clientes deficitários passaram de 830 para 295. São valores reais de um cliente da Nova Zelândia, reportados em euros, a moeda em que o modelo foi construído; não os convertemos para que parecessem mais próximos.

O desafio

Um problema de 1,335 milhão de euros, invisível no agregado

O cliente é um distribuidor de 115 pessoas que atende milhares de empresas em toda a Nova Zelândia. Opera no tipo de negócio em que a rentabilidade mora no detalhe: um portfólio amplo de produtos, uma longa cauda de clientes e um custo de servir que oscila enormemente conforme o tamanho do pedido, o mix de produtos e a forma como cada cliente compra.

Como a maioria dos distribuidores, suas contas eram saudáveis no agregado e mudas no detalhe. O negócio não conseguia mostrar quais clientes e produtos realmente contribuíam depois de contado o custo integral de atendê-los: a separação, a embalagem, o frete, o suporte. Esse ponto cego não é exclusivo de uma empresa; está em quase todo negócio de distribuição. A diferença aqui é que este cliente decidiu olhar.

A abordagem

Um modelo que o cliente possui e opera, não um relatório único

Este foi um projeto de consultoria, não uma implantação de software. Trabalhamos ao lado da equipe do cliente e construímos quatro coisas, em sequência.

Um modelo operacional estruturado do negócio. Fluxos de receita, atividades, pools de custo, produtos e clientes, mapeados em uma visão única, consistente e explicável de onde cada unidade de custo realmente foi parar.
Os dados que o cliente já tinha. Financeiros do sistema contábil, mais os dados operacionais e transacionais que descrevem como os clientes de fato compram. Nenhum projeto novo de TI. Nenhuma troca de plataforma.
Custo atribuído a onde foi consumido. O TDABC pegou milhares de transações e as transformou em uma visão clara de custo de servir, até o nível do cliente e do produto individual. O primeiro modelo mostrou que 830 dos 1.951 clientes contribuíam negativamente uma vez atribuídos os custos reais: um total combinado de 1,335 milhão de euros.
Um modelo que o cliente possui e opera. Esta é a parte que faz disso consultoria, e não um relatório. Entregamos um modelo vivo, não uma apresentação de slides. A equipe financeira o atualiza, e o insight vira um programa contínuo em vez de uma resposta única.

O que o cliente fez

Uma sequência de decisões deliberadas

O número, sozinho, não muda nada. O que importou foi a sequência de decisões que ele destravou.

Repreçou onde a economia não fechava. Ajustes de preço direcionados a combinações de produto e cliente deficitárias, fundamentados no custo de servir real, e não em suposição.
Apoiou-se nas forças genuínas. Refocou nos produtos em que tinha real poder de compra e nos quais os volumes maiores cobriam naturalmente o custo de servir.
Ajustou o esforço ao valor. Priorizou os setores de clientes em que suas forças se traduzem em margem sustentável, e recuou de operar apenas por volume.
Incentivou padrões de compra que ajudam os dois lados. Trabalhou com clientes para consolidar muitos pedidos pequenos em poucos maiores, cortando o custo de separar, embalar e enviar, e simplificando o recebimento para o cliente.
Tornou-se o fornecedor consolidado. Ganhou negócios substituindo vários fornecedores fragmentados por uma única relação escalada e eficiente.

O resultado

O prejuízo caiu praticamente à metade

A coorte deficitária foi reduzida a cerca da metade. O valor de 1,335 milhão de euros de contribuição negativa identificado no início está hoje em torno de 665 mil euros, e o número de clientes com contribuição negativa caiu de 830 para 295, com a maioria agora próxima do ponto de equilíbrio. Ao todo, 535 clientes deficitários foram revertidos, de 830 para 295.

No início: menos 1,335 milhão de euros. Agora: menos 665 mil euros.

Crucial: isso não foi feito abandonando clientes. Todo cliente ainda ajuda a cobrir a base de custo fixo, então o objetivo foi reverter relacionamentos, e não fingir que o custo desaparece quando um cliente vai embora. Os grandes geradores de prejuízo foram revertidos ou, onde não havia caminho viável, encerrados de forma deliberada. A lacuna remanescente está compreendida, quantificada e gerida. Essa é uma posição fundamentalmente diferente de não saber que ela existia.

O modelo não produziu apenas uma resposta. Deu ao negócio uma forma permanente de enxergar a si mesmo. O custo de servir deixou de ser um mistério anual e virou uma lente, aplicada a preço, foco de produto e estratégia de clientes de maneira contínua.

"Nos deu uma visão do nosso negócio que nunca tínhamos: quais clientes e produtos realmente contribuíam, uma vez contabilizado tudo o que era preciso para atendê-los. Essa visibilidade mudou como preçamos, no que focamos e como trabalhamos com clientes. Virou parte de como tocamos o negócio." Gerente de Informação de Negócios, o cliente (nome preservado a pedido).

A ferramenta por trás do modelo

O mesmo método, tornado repetível no CostCtrl

O modelo operacional que o cliente opera hoje vive no CostCtrl, a plataforma sobre a qual construímos esses modelos. Mesmo método, tornado repetível: a equipe financeira atualiza os dados, as taxas recalculam e o custo de servir passa a ser uma visão de gestão recorrente, não um estudo único.

O custo de servir é a lente que tornou tudo isso possível. Veja como o medimos, cliente a cliente, em análise de custo de servir, e conheça a base em o método TDABC.

Perguntas frequentes

Isso foi feito abandonando os clientes deficitários?: Não. Todo cliente ainda ajuda a cobrir a base de custo fixo, então o objetivo foi reverter relacionamentos. Os grandes geradores de prejuízo foram revertidos ou, onde não havia caminho viável, encerrados de forma deliberada. A lacuna remanescente está quantificada e gerida.
Foi preciso um novo sistema de TI?: Não. O modelo foi construído sobre os dados que o cliente já tinha: financeiros do sistema contábil mais os dados operacionais e transacionais. Nenhuma troca de plataforma e nenhum projeto novo de TI foram necessários.
Quanto do custo de servir foi recuperado?: Cerca de 670 mil euros de contribuição deficitária foram recuperados, aproximadamente a metade, de 1,335 milhão de euros para cerca de 665 mil euros. O número de clientes com contribuição negativa caiu de 830 para 295.
Por que o TDABC e não uma rateio tradicional?: Porque o custo de servir varia enormemente com o tamanho do pedido, o mix e o comportamento de compra. O TDABC atribui o custo real a onde ele foi consumido, até o nível do cliente e do produto, transformando milhares de transações em uma visão de margem verdadeira.
O que o cliente recebeu ao final?: Um modelo vivo que a própria equipe financeira opera, não uma apresentação de slides. O custo de servir virou uma lente permanente para preço, foco de produto e estratégia de clientes.