Organizações sem fins lucrativos: meça o custo por resultado, não o overhead
Nenhuma organização precisa tanto de um custeio preciso quanto uma organização sem fins lucrativos, e quase nenhuma chega a usá-lo. O setor é julgado por um único número enganoso, o índice de overhead, e punido por investir exatamente na capacidade que faz a missão funcionar. A saída não é defender melhor o overhead: é conhecer o custo completo de cada programa e de cada resultado. Esse é um problema de custeio, e dá para resolvê-lo sem usar a palavra lucro uma única vez.
Custo por resultado é o custo completo das atividades necessárias para produzir uma unidade de resultado real, um aluno acompanhado durante o ano, uma refeição entregue, um atendimento concluído, incluindo a parcela de custos indiretos que viabilizou esse resultado. É a alternativa honesta ao índice de overhead: em vez de perguntar quanto a organização gasta com administração, pergunta quanto custa entregar a missão e se existe financiamento para sustentá-la. Construímos esse número com TDABC, usando os dados que a organização já tem no sistema de gestão e nas planilhas.
Por que o índice de overhead engana
No Brasil, o terceiro setor vive sob a mesma lógica perversa documentada internacionalmente: doadores, editais e financiadores aprenderam a julgar uma organização pela fatia do orçamento gasta em atividades-meio, como se administração, tecnologia, capacitação da equipe e captação de recursos fossem desperdício, e não a estrutura que torna a missão entregável. Uma organização que investe em coordenação, sistemas e gente qualificada aparece pior no papel do que outra que corta tudo isso, mesmo quando entrega muito mais resultado.
O efeito é conhecido e tem nome. As organizações competem para reportar o menor overhead possível, investem menos do que precisam na própria capacidade e depois subreportam o que de fato gastaram, o que mantém as expectativas dos financiadores irreais para a rodada seguinte. Pesquisadores batizaram esse círculo vicioso de ciclo de inanição do terceiro setor, descrito por Gregory e Howard na Stanford Social Innovation Review em 2009. É exatamente isso: um circuito que priva boas organizações dos meios de fazer bem o próprio trabalho.
O erro de fundo é tratar o overhead como sinal de virtude em vez de fato de custo. No setor privado, a taxa de custos indiretos é entendida pelo que é: um reflexo do mix de custos que determinado tipo de trabalho exige, não uma medida de quão boa ou eficiente a organização é. Uma organização de pesquisa e um banco de alimentos não deveriam ter o mesmo índice de overhead, assim como uma empresa de software e uma transportadora não têm. O número que importa não é a proporção entre meio e fim; é o custo completo de produzir um resultado real, e se a organização consegue financiá-lo.
O que os próprios avaliadores de organizações já reconheceram
Em 2013, os três maiores avaliadores de organizações sem fins lucrativos dos Estados Unidos, GuideStar, BBB Wise Giving Alliance e Charity Navigator, publicaram uma carta aberta pedindo aos doadores que parassem de usar o índice de overhead como medida única da qualidade de uma organização e passassem a olhar para os resultados que ela alcança. Quem vivia de avaliar organizações reconheceu que a régua estava errada.
O sucessor construtivo foi o movimento do custo completo (Full Cost), impulsionado pelo Nonprofit Finance Fund e outros, que reformula a pergunta: não "quão baixo é o seu overhead?", mas "quanto custa de verdade entregar a sua missão, e o financiamento cobre esse custo de forma sustentável?". Na nossa linguagem, essa reformulação é um degrau acima no modelo de maturidade de custeio.
Responder "quanto custa de verdade entregar" exige rastrear custos por causa e efeito até programas, serviços e resultados, em vez de dividi-los no binário grosseiro de programa versus overhead. É a mesma disciplina baseada em atividades que uma empresa usa para encontrar o seu custo para servir, aplicada a uma missão em vez de a uma margem.
O que é custo por resultado na prática
Tudo começa pelo custo por resultado: o custo completo das atividades que produzem uma unidade de resultado real, um estudante apoiado durante um ano letivo, uma refeição entregue, uma pessoa abrigada, um caso resolvido. Construído com honestidade, esse número inclui a parcela do chamado overhead que genuinamente viabilizou o resultado, porque aquela capacidade não era desperdício; era parte do custo do resultado.
Com o custo por resultado em mãos, a organização passa a fazer coisas que o índice de overhead nunca permitiu: comparar a eficiência de dois programas de forma justa, ver quais unidades ou serviços entregam mais resultado por real investido, decidir onde crescer e, principalmente, mostrar ao financiador o custo real do resultado que ele diz querer comprar. A conversa sobre sustentabilidade financeira deixa de ser defensiva e vira uma conversa sobre entrega.
Nada disso exige importar linguagem comercial para dentro da missão. A curva da baleia vira uma leitura de eficiência entre programas; o custo para servir vira custo por beneficiário; o custeio de capacidade revela os recursos que um convênio ou edital deveria financiar de verdade. O método é o mesmo; o objetivo é a missão.
Exemplo ilustrativo: mesma missão, unidades muito diferentes
Considere um exemplo anonimizado e com números ilustrativos. Uma organização de assistência social opera o mesmo programa em cinco unidades e reporta um único índice de overhead, baixo, do qual se orgulha. Quando o custo por resultado é construído unidade a unidade, o quadro muda por completo: uma unidade entrega o atendimento concluído a cerca de R$ 190, enquanto outra chega perto de R$ 460 pelo mesmo resultado.
A unidade mais cara não gasta mais com administração; ela usa mal a capacidade que tem, com agenda ociosa e retrabalho. A unidade que parecia barata no papel alcança pouco, faminta justamente da coordenação que o corte de overhead eliminou. O índice de overhead dizia que todas as unidades eram igualmente virtuosas. O custo por resultado mostrou onde investir e onde repensar, e a conversa com o financiador mudou de "mantenha o overhead abaixo de X por cento" para "financie o que o resultado realmente custa". Números e desfecho ilustrativos; o enquadramento do mito do overhead e do ciclo de inanição segue as fontes publicadas.
Onde esse trabalho ajuda mais
Trabalhamos com ONGs, associações, fundações, institutos empresariais e organizações da sociedade civil que operam programas contínuos: educação, saúde, assistência social, cultura, meio ambiente. Quanto mais unidades, programas ou fontes de financiamento, maior o valor de um custo por resultado bem construído.
Os sinais de que a sua organização precisa disso são reconhecíveis: editais e convênios que só pagam atividade-fim e deixam a estrutura descoberta, dificuldade crônica de sustentar equipe técnica e tecnologia, decisões de expansão tomadas sem um número por unidade, e uma prestação de contas que consome semanas porque cada financiador pede um recorte diferente do mesmo custo. Um modelo baseado em atividades resolve os quatro problemas com uma única fonte de verdade.
Rigor comercial a serviço da missão, nunca o contrário
Nunca pedimos a uma organização social que persiga lucro. Trazemos o rigor que o mundo comercial usa para entender custo, a lógica baseada em atividades, o custeio de capacidade, o custo por unidade de entrega, e o colocamos inteiramente a serviço do impacto. O TDABC funciona aqui exatamente como funciona numa empresa: com os dados que já existem no sistema de gestão, na folha e nas planilhas, sem exigir software novo para começar.
No fim do trabalho, a equipe da organização fica treinada para manter o modelo. O objetivo é deixar capacidade instalada, não criar dependência de consultoria: um número que a diretoria, o conselho e os financiadores conseguem entender, discutir e usar todos os anos.
Perguntas frequentes
Índice de overhead baixo é sinal de uma boa organização?
Não. Os principais avaliadores de organizações sem fins lucrativos, GuideStar, BBB Wise Giving Alliance e Charity Navigator, rejeitaram publicamente essa ideia em 2013. Um índice baixo costuma sinalizar subinvestimento na capacidade de que a missão precisa, não eficiência.
O que é o ciclo de inanição do terceiro setor?
É um circuito que se retroalimenta, descrito na Stanford Social Innovation Review (Gregory e Howard, 2009): a pressão dos financiadores para minimizar o overhead leva as organizações a gastar menos do que precisam e a subreportar o que gastam, o que mantém as expectativas dos financiadores irreais, e assim por diante.
O que é custo por resultado?
É o custo completo das atividades que produzem uma unidade de resultado real. Inclui a parcela de custos indiretos que genuinamente viabilizou o resultado e é a alternativa honesta a julgar uma organização pelo índice de overhead.
Vocês transformam organizações sociais em empresas?
Não. Nunca pedimos a uma organização sem fins lucrativos que busque lucro. Trazemos o mesmo rigor de custeio que o mundo comercial usa, custo para servir, custeio de capacidade, lógica baseada em atividades, e o colocamos inteiramente a serviço da missão.
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Prova
Um distribuidor na Nova Zelândia. €1,335M de custo de servir tornado visível, depois reduzido à metade, e 830 clientes deficitários reduzidos a 295.
Ler o estudo de caso →Com quem você vai falar
Miguel Guimarães, Sócio-fundador
Trabalhando com custos e lucro há mais de 25 anos. Apresentou o caso de cost-to-serve da Damco no Managing for Profit (Amsterdã RAI, dezembro de 2009), no mesmo programa que Robert S. Kaplan.
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