Fazer ou comprar e custos relevantes

Só contam custos futuros, incrementais e evitáveis

O custeio relevante reduz uma decisão aos fluxos de caixa que a própria decisão muda. Um custo se qualifica por dois testes ao mesmo tempo. Primeiro, precisa estar no futuro: o dinheiro já gasto se foi e não pode ser alterado por escolha alguma feita hoje. Segundo, precisa diferir entre as alternativas: se um custo é idêntico quer a empresa faça ou compre, ele se cancela e pode ser ignorado sem afetar a resposta. Junte os dois e os custos relevantes de um dilema de fazer ou comprar são os fluxos de caixa futuros e incrementais que aparecem sob uma opção e não sob a outra.

Duas categorias derrubam os gestores com mais frequência. Custos afundados (o ferramental já comprado, o P&D já despendido, a máquina já depreciando) parecem importantes justamente por terem sido caros, mas são os mesmos sob ambas as opções e, portanto, irrelevantes. Custos fixos inevitáveis (o aluguel da fábrica, o salário do gerente da planta, o overhead geral que será realocado em vez de removido) são a armadilha mais sutil. O custeio padrão os espalha pelas unidades, então um "custo total por unidade" de fazer inclui overhead que não desaparecerá se a produção parar. Comprar não economiza esse overhead; apenas o move para as unidades que restam. Somente os custos fixos que genuinamente somem quando você para de fazer, os evitáveis, pertencem à comparação.

Fazer versus comprar com uma virada de fixo evitável e custo de oportunidade

Um fabricante precisa de 20.000 unidades por ano de um componente (números ilustrativos, não dados de cliente). Fazer internamente custa, por unidade: materiais diretos R$ 6, mão de obra direta R$ 4 e overhead variável R$ 2, ou seja, R$ 12 de custo variável. O sistema contábil também carrega R$ 5 de overhead fixo em cada unidade, dando um "custo total" reportado de R$ 17. Um fornecedor se oferece para entregar o mesmo componente por R$ 15 por unidade. No custo total a resposta parece fácil: fazer a R$ 17 perde para comprar a R$ 15, então compre. Mas esse raciocínio está errado até que os R$ 5 sejam interrogados.

Dos R$ 5 de overhead fixo por unidade (R$ 100.000 no total), suponha que R$ 3 por unidade (R$ 60.000) sejam evitáveis, um supervisor e um contrato de manutenção que terminam se a linha parar, enquanto R$ 2 por unidade (R$ 40.000) sejam overhead de planta alocado inevitável que continua de todo jeito. O custo relevante de fazer é, portanto, os R$ 12 variáveis mais os R$ 3 de fixo evitável = R$ 15 por unidade, ou R$ 300.000 por ano. Comprar custa 20.000 x R$ 15 = R$ 300.000. Só nos fluxos de caixa as duas opções empatam; os R$ 2 de overhead inevitável que faziam comprar parecer mais barato nunca foram economia alguma.

Agora a virada. Se a empresa comprar, a linha liberada pode produzir um produto diferente que gera R$ 25.000 de contribuição anual. Esses R$ 25.000 são um custo de oportunidade de fazer. Somando-os, fazer efetivamente custa R$ 300.000 + R$ 25.000 = R$ 325.000 contra comprar a R$ 300.000, então comprar agora vence por R$ 25.000 ao ano. Se, em vez disso, a linha ficasse ociosa, o custo de oportunidade seria zero e a decisão continuaria empatada, a ser resolvida por critérios qualitativos. Mesmos componentes, mesmos preços, três respostas diferentes conforme quais custos têm permissão para falar.

Quando o custeio relevante compensa, e a checagem qualitativa

Forças. O arcabouço de custos relevantes corta o ruído do custo alocado e aponta para o caixa que uma decisão de fato move. Ele expõe os dois erros clássicos, contar custos afundados e contar overhead inevitável, e força a capacidade a ser precificada via custo de oportunidade em vez de ignorada. Para uma pergunta de sourcing delimitada e de curto prazo, é a lente correta e mais rápida.

Limites e fatores qualitativos. Uma decisão de fazer ou comprar raramente é só aritmética. Terceirizar entrega o controle sobre qualidade e prazo, cria dependência de fornecedor e custo de troca, pode vazar propriedade intelectual ou conhecimento estratégico, e expõe a empresa a aumentos de preço depois que sua própria capacidade se atrofia. Fazer preserva o controle e o aprendizado, mas imobiliza capital e atenção gerencial. O custeio relevante dimensiona a lacuna financeira; quando essa lacuna é pequena, como no empate acima, esses fatores estratégicos, e não a planilha, devem decidir. E o arcabouço é de curto prazo por natureza: num horizonte longo, poucos custos permanecem fixos e a divisão de hoje entre evitável e inevitável ela própria mudará.

Referências

Horngren, C. T., Datar, S. M. e Rajan, M. V. Cost Accounting: A Managerial Emphasis (capítulos sobre custos relevantes e a decisão de fazer ou comprar). · Drury, C. Management and Cost Accounting (custos relevantes para tomada de decisão e custo de oportunidade). · Garrison, R. H., Noreen, E. W. e Brewer, P. C. Managerial Accounting (análise diferencial e decisões de terceirização). · Kaplan, R. S. e Cooper, R. Cost & Effect (usar informação de custo para decisões de capacidade e sourcing). · CIMA, Official Terminology (definições de custo relevante, custo afundado, custo evitável e custo de oportunidade).