Fabricar o comprar y costes relevantes
La disciplina de decidir si producir internamente o abastecerse fuera contando solo los costes que realmente cambian - futuros, incrementales y evitables - y negando el voto al gasto hundido o a los costes indirectos inevitables.
Una decisión de fabricar o comprar compara el coste de producir un componente o servicio internamente frente al coste de comprarlo a un proveedor externo, y debe resolverse solo con los costes relevantes. Un coste es relevante únicamente si es a la vez un coste futuro y uno que difiere entre las dos opciones - en resumen, un flujo de caja futuro, incremental y evitable. Los costes ya incurridos (costes hundidos) son irrelevantes, y también lo es cualquier coste fijo que continuará con independencia de la elección. La regla de decisión es sencilla: comparar el coste evitable de fabricar con el precio de compra y luego sumar el coste de oportunidad de cualquier capacidad que fabricar inmovilice - el margen de contribución al que la empresa renuncia por no destinar esa capacidad a su mejor uso alternativo. Cuando las cifras están próximas, los factores cualitativos - control de calidad, seguridad de suministro, propiedad intelectual y dependencia del proveedor - se vuelven decisivos. El marco es sencillo de enunciar y fácil de usar mal, porque las cifras tentadoras suelen ser las irrelevantes.
Solo cuentan los costes futuros, incrementales y evitables
El coste relevante reduce una decisión a los flujos de caja que la propia decisión cambia. Un coste cumple dos pruebas a la vez. Primero, debe situarse en el futuro: el dinero ya gastado se ha ido y no puede alterarse por ninguna elección tomada hoy. Segundo, debe diferir entre las alternativas: si un coste es idéntico tanto si la empresa fabrica como si compra, se anula y puede ignorarse sin afectar a la respuesta. Al unir ambas condiciones, los costes relevantes de una decisión de fabricar o comprar son los flujos de caja futuros e incrementales que aparecen bajo una opción y no bajo la otra.
Dos categorías hacen tropezar a los gestores con más frecuencia. Los costes hundidos - el utillaje ya comprado, la I+D ya gastada, la máquina que ya se deprecia - parecen importantes precisamente porque fueron caros, pero son iguales bajo ambas opciones y, por tanto, irrelevantes. Los costes fijos inevitables - el alquiler de la fábrica, el sueldo del director de planta, los costes indirectos generales que se reasignarán en lugar de eliminarse - son la trampa más sutil. El coste estándar los reparte entre las unidades, de modo que un "coste total por unidad" de fabricar incluye costes indirectos que no desaparecerán si se detiene la producción. Comprar no ahorra esos costes indirectos; simplemente los traslada a las unidades que quedan. Solo los costes fijos que genuinamente se desvanecen cuando se deja de fabricar - los evitables - pertenecen a la comparación.
Coste de oportunidad de la capacidad
La comparación de costes relevantes está incompleta hasta que tiene en cuenta lo que la opción de fabricar consume pero nunca factura: la capacidad. Si una empresa fabrica una pieza en una línea que de otro modo produciría algo rentable, el margen de contribución al que se renuncia en ese otro trabajo es un coste económico real de fabricar - un coste de oportunidad - aunque no salga dinero del edificio ni ningún libro contable lo registre. Cuando la capacidad está ociosa, su coste de oportunidad es cero y la comparación es una pura contienda de caja. Cuando la capacidad es escasa, el coste de oportunidad puede ser la mayor cifra del análisis y puede invertir una decisión que parecía obvia solo con la caja.
Por eso la pregunta de fabricar o comprar es en realidad una cuestión de capacidad disfrazada. El marco correcto es: ¿cuál es el coste de caja incremental de fabricar, más el margen de contribución al que la empresa renuncia por usar capacidad limitada para fabricar en lugar de para su mejor alternativa, frente al precio de comprar y liberar esa capacidad? El coste de oportunidad es invisible para el sistema contable y decisivo en la decisión.
Fabricar frente a comprar con un giro de coste fijo evitable y coste de oportunidad
Un fabricante necesita 20.000 unidades al año de un componente (cifras ilustrativas, no datos de clientes). Fabricarlo internamente cuesta, por unidad: materiales directos €6, mano de obra directa €4 y costes indirectos variables €2 - es decir, €12 de coste variable. El sistema contable también carga €5 de costes indirectos fijos a cada unidad, dando un "coste total" declarado de €17. Un proveedor ofrece entregar el mismo componente por €15 por unidad. Sobre el coste total la respuesta parece fácil: fabricar a €17 supera a comprar a €15, así que comprar. Pero ese razonamiento es erróneo hasta que se interroga a los €5.
De los €5 de costes indirectos fijos por unidad (€100.000 en total), supóngase que €3 por unidad (€60.000) son evitables - un supervisor y un contrato de mantenimiento que terminan si la línea se detiene - mientras que €2 por unidad (€40.000) son costes indirectos de planta asignados inevitables que continúan de cualquier modo. El coste relevante de fabricar es, por tanto, los €12 variables más los €3 fijos evitables = €15 por unidad, o €300.000 al año. Comprar cuesta 20.000 × €15 = €300.000. Solo con los flujos de caja las dos opciones empatan; los €2 de costes indirectos inevitables que hacían parecer más barato comprar nunca fueron un ahorro en absoluto.
Ahora el giro. Si la empresa compra, la línea liberada puede producir un producto diferente que genera €25.000 de margen de contribución anual. Esos €25.000 son un coste de oportunidad de fabricar. Sumándolo, fabricar cuesta en la práctica €300.000 + €25.000 = €325.000 frente a comprar a €300.000, de modo que comprar gana ahora por €25.000 al año. Si en cambio la línea hubiera quedado ociosa, el coste de oportunidad sería cero y la decisión seguiría siendo un lanzamiento de moneda a resolver por motivos cualitativos. Mismos componentes, mismos precios - tres respuestas distintas según qué costes se permita hablar.
Qué entra en la comparación y qué queda fuera
| Coste o factor | ¿Relevante para fabricar o comprar? |
|---|---|
| Materiales directos, mano de obra y costes indirectos variables de fabricar | Sí - futuros e incrementales; desaparecen si se compra |
| Costes fijos evitables (supervisión, mantenimiento dedicado, una máquina arrendable) | Sí - se desvanecen genuinamente cuando se detiene la producción |
| Margen de contribución perdido en la capacidad liberada | Sí - coste de oportunidad; real aunque ningún registro de caja lo recoja |
| Precio de compra y logística de entrada desde el proveedor | Sí - la salida de caja incremental de comprar |
| Costes indirectos generales asignados que continúan de cualquier modo | No - inevitables; reasignados, no eliminados |
| Utillaje, I+D y depreciación ya incurridos | No - hundidos; idénticos bajo ambas opciones |
El patrón es constante: los costes que el sistema contable presenta de forma más destacada - el coste total absorbido por unidad - son precisamente los que con más probabilidad inducen a error, porque mezclan lo evitable y lo inevitable, lo incurrido y lo futuro. Reconstruir la cifra a partir de los flujos de caja relevantes es todo el trabajo. Ese es el puente hacia el resto de esta enciclopedia: saber qué costes fijos son verdaderamente evitables y cuánto vale una unidad de capacidad es exactamente lo que cuantifican el coste basado en actividades por tiempo invertido (TDABC) y el análisis de coste de servir, mientras que el coste de oportunidad de la capacidad es la misma lógica de escasez que el análisis de rentabilidad de clientes y productos y la curva de ballena usan para decidir qué trabajo merece los recursos limitados de la empresa.
Cuándo el coste relevante se gana su lugar - y la comprobación cualitativa
Fortalezas. El marco del coste relevante atraviesa el ruido de los costes asignados y apunta a la caja que una decisión realmente mueve. Expone los dos errores clásicos - contar costes hundidos y contar costes indirectos inevitables - y obliga a valorar la capacidad mediante el coste de oportunidad en lugar de ignorarla. Para una cuestión de abastecimiento acotada y de corto plazo es la lente correcta y más rápida.
Límites y factores cualitativos. Una decisión de fabricar o comprar rara vez es solo aritmética. Externalizar cede el control sobre la calidad y el plazo de entrega, crea dependencia del proveedor y coste de cambio, puede filtrar propiedad intelectual o conocimiento estratégico, y expone a la empresa a subidas de precio una vez que su propia capacidad se ha atrofiado. Fabricar preserva el control y el aprendizaje pero inmoviliza capital y atención de la dirección. El coste relevante dimensiona la brecha financiera; cuando esa brecha es pequeña - como en el empate anterior - estos factores estratégicos, no la hoja de cálculo, deberían decidir. Y el marco es de corto plazo por naturaleza: en un horizonte largo pocos costes permanecen fijos y la propia división de hoy entre evitable e inevitable se desplazará.
Preguntas frecuentes
- ¿Qué es un coste relevante?
- Un coste relevante es un flujo de caja futuro que difiere entre las alternativas consideradas - en resumen, futuro, incremental y evitable. Si un coste ya se ha incurrido, o es el mismo cualquiera que sea la opción que elijas, es irrelevante para la decisión y debe excluirse, por grande que parezca.
- ¿Por qué se ignoran los costes hundidos en una decisión de fabricar o comprar?
- Porque no pueden cambiarse con la decisión. El utillaje ya comprado, la I+D ya gastada y las máquinas que ya se deprecian son iguales tanto al fabricar como al comprar, de modo que se anulan. Parecen importantes porque fueron costosos, pero ninguna elección futura puede recuperarlos, que es precisamente por lo que no tienen peso.
- ¿Cómo afectan los costes fijos a una decisión de fabricar o comprar?
- Solo los costes fijos que genuinamente desaparecen si dejas de fabricar - costes fijos evitables - son relevantes. Los costes indirectos asignados que continúan con independencia (alquiler, dirección general, costes de planta reasignados a otras unidades) son inevitables y deben eliminarse. Usar un coste total absorbido por unidad es la forma más común de llegar a la respuesta equivocada.
- ¿Qué es el coste de oportunidad de la capacidad y por qué importa?
- Es el margen de contribución al que la empresa renuncia por usar capacidad limitada para fabricar una pieza en lugar de para su mejor uso alternativo. Cuando la capacidad es escasa, este coste no facturado puede ser la cifra mayor y más decisiva del análisis; cuando la capacidad está ociosa, es cero. Ignorarlo sesga sistemáticamente la decisión hacia fabricar.
- ¿Qué factores cualitativos deben acompañar a las cifras?
- La calidad y fiabilidad del suministro, el control sobre los plazos de entrega, la protección de la propiedad intelectual y el conocimiento, el coste de cambio y la dependencia que crea un único proveedor, y la importancia estratégica de retener la capacidad internamente. Cuando la brecha de coste relevante entre fabricar y comprar es pequeña, estos factores, no la hoja de cálculo, deben decidir.
Referencias
Horngren, C. T., Datar, S. M. & Rajan, M. V. Cost Accounting: A Managerial Emphasis (capítulos sobre costes relevantes y la decisión de fabricar o comprar). · Drury, C. Management and Cost Accounting (costes relevantes para la toma de decisiones y coste de oportunidad). · Garrison, R. H., Noreen, E. W. & Brewer, P. C. Managerial Accounting (análisis diferencial y decisiones de externalización). · Kaplan, R. S. & Cooper, R. Cost & Effect (uso de la información de costes para decisiones de capacidad y abastecimiento). · CIMA, Official Terminology (definiciones de coste relevante, coste hundido, coste evitable y coste de oportunidad).
Prueba
Un distribuidor en Nueva Zelanda. €1,335M de coste de servir hecho visible, luego reducido a la mitad, y 830 clientes deficitarios reducidos a 295.
Leer el caso →Con quién va a hablar
Miguel Guimarães, Socio fundador
Trabajando en costes y rentabilidad desde hace más de 25 años. Presentó el caso de cost-to-serve de Damco en Managing for Profit (Ámsterdam RAI, diciembre de 2009), en el mismo programa que Robert S. Kaplan.
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