Kaizen Costing y la mejora continua de costes
La disciplina japonesa de fabricación que reduce el coste durante la producción mediante muchas mejoras pequeñas y continuas - el socio en la fase operativa del target costing, que diseña el coste antes de que un producto llegue a fabricarse.
El kaizen costing es la práctica de fijar y perseguir un ritmo planificado de reducción de costes a lo largo de la vida productiva de un producto, logrado mediante mejoras continuas e incrementales en la planta de producción en lugar de un único rediseño. La palabra kaizen significa "cambio para mejor", y el método se formalizó en la fabricación japonesa - estrechamente asociado a Toyota y documentado por Yasuhiro Monden. Mientras que el target costing extrae el coste de un producto mediante ingeniería antes del lanzamiento, el kaizen costing sigue empujándolo hacia abajo después: cada periodo lleva un objetivo de reducción de coste kaizen, normalmente un pequeño porcentaje del coste actual, que se espera que operarios y equipos alcancen mediante mejores métodos, menos desperdicio, cambios de utillaje más cortos y un flujo más estable. Los dos métodos forman una cadena - el target costing fija el coste de entrada, el kaizen costing curva el coste hacia abajo a lo largo de toda la serie de producción - y ambos responden al mismo techo, marcado por el mercado, sobre lo que a un producto se le permite costar.
Mejorar el coste de lo que ya existe
El coste estándar pregunta si el coste real cumplió un estándar de ingeniería fijo, y trata mantener la línea como un éxito. El kaizen costing rechaza el estándar permanente: asume que el coste de hoy nunca es el suelo, y que se espera una reducción modesta cada periodo, de forma indefinida. El punto de referencia no es un estándar estático, sino el coste real del periodo anterior, rebajado por un objetivo. Igualar el coste del periodo anterior no es suficiente; la meta es superarlo, y luego superar eso.
Las mejoras son deliberadamente pequeñas y locales. El kaizen costing no espera a un proyecto de inversión ni a un relanzamiento del producto. Cosecha coste de lo cotidiano - un cambio de utillaje más corto, un útil que elimina un paso, una distribución en planta que reduce la distancia recorrida, un defecto rastreado hasta su causa. La responsabilidad recae en las personas que hacen el trabajo, apoyadas por la ingeniería industrial, porque son quienes ven el desperdicio primero. Individualmente cada ganancia es trivial; acumuladas a lo largo de una plantilla y de un año, mueven la cifra que importa.
El target costing diseña el coste hacia fuera; el kaizen costing lo empuja hacia abajo
El target costing actúa en la fase de diseño, antes de fabricar una sola unidad. Parte del precio que el mercado está dispuesto a soportar, resta el margen requerido y deriva un coste admisible que el producto debe diseñarse para alcanzar. La gran mayoría del coste de por vida de un producto queda fijada aquí, en las decisiones de diseño, materiales y proceso. Una vez que comienza la producción, la mayor parte de ese coste está comprometido y es difícil de mover.
El kaizen costing toma el relevo desde el lanzamiento. Acepta el diseño como dado y ataca el coste que sigue siendo variable en la fabricación - mano de obra, rendimiento de materiales, energía, reprocesos, preparación. Su palanca es la mejora continua en lugar del rediseño, y su horizonte es toda la vida productiva del producto. En el planteamiento de Monden, los dos son etapas complementarias de un único sistema de gestión de costes: el target costing fija un punto de entrada agresivo, el kaizen costing evita que el coste vuelva a subir y en su lugar lo tira de forma constante hacia abajo. Ninguno funciona solo. Un coste objetivo brillante se erosiona sin la disciplina kaizen; el esfuerzo kaizen sobre un producto mal diseñado choca con un muro que el rediseño debería haber eliminado.
Un objetivo de reducción kaizen a lo largo de un año
Tomemos un componente que actualmente cuesta €40,00 por unidad producir, fabricado a 100.000 unidades al año, de modo que el coste anual de producción es de €4.000.000 (cifras ilustrativas, no datos de cliente). La dirección fija un objetivo de reducción de coste kaizen del 3% para el año, repartido de forma uniforme entre cuatro trimestres a aproximadamente un 0,75% cada uno.
La meta de año completo es una reducción de €120.000 (3% de €4.000.000), llevando el coste unitario de €40,00 hacia €38,80 al final del año. Trimestre a trimestre el objetivo se rebaja desde el real anterior: unos €30.000 de ahorro cada trimestre, encontrados en mejoras concretas - una ganancia de €0,30 en rendimiento de material por menos chatarra, una ganancia de €0,40 en mano de obra por una preparación más corta, una ganancia de €0,50 por menos defectos y menos reprocesos. Si el primer trimestre solo aporta €24.000, el déficit de €6.000 no se da por perdido; se traslada a la presión del periodo siguiente, porque el coste de referencia para el segundo trimestre es el real del primero, no el estándar original. A lo largo de la serie, un ritmo anual sostenido del 3% se acumula: un coste unitario de €40 mantenido a ese ritmo alcanza aproximadamente €36,5 en tres años, enteramente a partir de ganancias incrementales en planta y no de ningún rediseño.
Kaizen costing frente a target costing frente a coste estándar
| Dimensión | Target costing | Kaizen costing | Coste estándar |
|---|---|---|---|
| Cuándo actúa | Fase de diseño, antes de la producción | Fase de producción, a lo largo de la vida del producto | Fase de producción, por periodo |
| Referencia de coste | Coste admisible derivado del mercado | Real del periodo anterior, rebajado | Estándar de ingeniería, mantenido fijo |
| Palanca principal | Diseño, materiales, elección de proceso | Mejora continua e incremental | Control de desviaciones frente al estándar |
| Actitud ante el coste actual | Aún no comprometido - diseñarlo hacia fuera | Nunca el suelo - superarlo cada periodo | Aceptable si se cumple el estándar |
| Quién lo posee | Equipos de diseño y multifuncionales | Operarios y equipos de planta | Contabilidad de gestión y supervisores |
La tabla muestra por qué los tres no son rivales sino una secuencia. El target costing decide lo que a un producto se le permite costar; el kaizen costing mantiene esa promesa a lo largo de la serie; el coste estándar, en su forma clásica, solo pregunta si se cumplió una expectativa congelada. Juntos, los dos primeros forman una cadena de coste continua del mercado a la planta, que es el tema más amplio de esta enciclopedia: comprender el verdadero coste de servir, leer una curva de ballena de clientes, y fundamentar ambos en el time-driven activity-based costing (TDABC) para que la rentabilidad de producto y cliente descanse sobre el uso real de recursos y no sobre un estándar sin cuestionar.
Cuándo el kaizen costing se gana su sitio
Fortalezas. El kaizen costing sostiene la presión sobre el coste mucho después del lanzamiento, cuando el coste estándar tiende a declarar la victoria. Implica a las personas más cercanas al desperdicio, de modo que las ideas de mejora surgen de donde ocurre el trabajo, y construye una cultura en la que la reducción de costes es continua y esperada en lugar de una respuesta de crisis. En un entorno de fabricación estable y repetitivo con una serie de producción larga, el efecto acumulado de las pequeñas ganancias es sustancial y duradero.
Límites. El método asume que aún hay coste por exprimir del proceso; en un producto maduro y bien diseñado las ganancias fáciles acaban por agotarse y la presión puede resultar implacable para la plantilla si no se gestiona con cuidado. Es más débil cuando el verdadero generador de coste es el diseño o la complejidad que el kaizen no puede alcanzar - ese coste pertenecía a la etapa del target costing. Y un objetivo expresado solo como un porcentaje genérico puede empujar a los equipos hacia atajos en lugar de una mejora genuina, salvo que la calidad y la seguridad se protejan como restricciones firmes.
Preguntas frecuentes
- ¿Qué es el kaizen costing?
- El kaizen costing es un método de gestión de costes que fija un objetivo de reducción de coste continua para un producto durante su fase de producción y lo persigue mediante muchas mejoras pequeñas e incrementales en la planta. La referencia es el coste real del periodo anterior, rebajado cada periodo, en lugar de un estándar de ingeniería fijo.
- ¿En qué se diferencia el kaizen costing del target costing?
- El target costing actúa en la fase de diseño y extrae el coste de un producto mediante ingeniería antes de fabricarlo, partiendo del precio que el mercado permite. El kaizen costing actúa durante la producción y empuja el coste restante hacia abajo mediante la mejora continua. El target costing fija el coste de entrada; el kaizen costing sigue curvando el coste hacia abajo a lo largo de la serie de producción.
- ¿En qué se diferencia el kaizen costing del coste estándar?
- El coste estándar compara el coste real con un estándar fijo y trata el cumplimiento de ese estándar como un éxito. El kaizen costing se niega a tratar cualquier coste como el suelo: espera una reducción cada periodo y usa el coste real anterior, rebajado por un objetivo, como la nueva referencia. Uno defiende una expectativa estática; el otro asume que el coste siempre debería caer.
- ¿Quién se asocia con el kaizen costing?
- El enfoque nació de la práctica de fabricación japonesa, asociado más estrechamente a Toyota, y fue documentado y formalizado en la literatura de contabilidad de gestión por Yasuhiro Monden, junto con un trabajo más amplio sobre target costing y sistemas de producción lean.
- ¿Dónde funciona mejor el kaizen costing, y dónde tiene dificultades?
- Funciona mejor en una fabricación estable y repetitiva con series de producción largas, donde las pequeñas ganancias se acumulan con el tiempo y los equipos de planta pueden ver y eliminar el desperdicio. Tiene dificultades cuando el generador de coste dominante queda fijado por el diseño o la complejidad, lo que pertenece a la etapa del target costing, y cuando un objetivo porcentual genérico pone en riesgo la calidad salvo que se establezcan salvaguardas.
Referencias
Monden, Y. Toyota Production System y Cost Reduction Systems: Target Costing and Kaizen Costing (tratamiento fundacional del kaizen costing). · Imai, M. Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success (la filosofía kaizen de mejora continua). · Horngren, C. T., Datar, S. M. & Rajan, M. V. Cost Accounting: A Managerial Emphasis (kaizen y target costing en la gestión de costes). · Cooper, R. & Slagmulder, R. Target Costing and Value Engineering (gestión de costes en la fase de diseño y su vínculo con la mejora continua). · CIMA, Official Terminology (definiciones de kaizen costing y target costing).
Prueba
Un distribuidor en Nueva Zelanda. €1,335M de coste de servir hecho visible, luego reducido a la mitad, y 830 clientes deficitarios reducidos a 295.
Leer el caso →Con quién va a hablar
Miguel Guimarães, Socio fundador
Trabajando en costes y rentabilidad desde hace más de 25 años. Presentó el caso de cost-to-serve de Damco en Managing for Profit (Ámsterdam RAI, diciembre de 2009), en el mismo programa que Robert S. Kaplan.
Llame al +351 910 313 731
