El volumen amplifica cada coste oculto.
La distribución funciona con márgenes finos y alto volumen de pedidos, que es exactamente donde mejor se esconde el coste de servir. Cada pedido pequeño extra, cada entrega urgente, cada devolución y cada hora de administración de cuenta es minúscula por sí sola y enorme en agregado, y la cuenta de resultados lo entierra todo por debajo de la línea del margen bruto. Modelamos el beneficio real por cliente, pedido y entrega con TDABC, lo que en distribución casi siempre encuentra una gran minoría de cuentas funcionando en pérdidas en silencio.
Cost and Profitability Consulting · 150+ modelos desde 2010 · TDABC
Márgenes finos, alto volumen, coste invisible.
El margen bruto de un distribuidor suele ser de unos pocos puntos, y el negocio gana su dinero por facturación. Pero la facturación está hecha de pedidos, y los pedidos cargan con un coste que el margen bruto nunca ve: el pedido pequeño que cuesta lo mismo de preparar y enviar que uno grande, la petición urgente que rompe la ruta, la devolución, el abono, la hora al teléfono cuadrando una cuenta.
Cada uno es trivial por separado. Multiplíquelos por miles de pedidos a la semana y se convierten en la diferencia entre un distribuidor saludable y uno en apuros. Como nada de ello se sitúa por encima de la línea del margen bruto, las cuentas en pérdidas parecen buen volumen, y se premia al equipo de ventas por ganar más de ellas.
CADA CLIENTE, POR TAMAÑO Y MARGEN REAL
Ilustrativo. Represente los clientes por ingresos y margen real tras el coste de servir y un grupo de cuentas pequeñas y de alta atención cae por debajo de la línea hacia las pérdidas, sin importar cuánto compren.
830 de 1,951 cuentas perdiendo dinero.
La cartera parecía saludable
Un distribuidor con 1.951 cuentas activas y un respetable margen bruto mezclado. En el informe estándar, el negocio parecía sólido y el crecimiento era la prioridad.
El coste de servir contó otra historia
Atribuya la preparación, la entrega, las devoluciones, los abonos y la administración a cada cuenta y 830 de las 1.951 tenían contribución negativa, devolviendo unos 1,3 millones de euros de margen al año.
Era un problema de precio y diseño
Las pérdidas no eran aleatorias. Se concentraban en pedidos pequeños, frecuentes y urgentes vendidos con condiciones fijadas para pedidos grandes y programados, y en cuentas a las que nadie había fijado precio por el servicio que consumían.
Arregladas, no despedidas
Pedidos mínimos, urgencia reprecificada, entregas consolidadas y una opción de autoservicio devolvieron 535 cuentas por encima del umbral de rentabilidad, dejando 295 para tratar caso a caso.
La misma cartera, antes y después.
| Antes | Después | |
|---|---|---|
| Cuentas activas | 1,951 | 1,951 |
| Cuentas en pérdidas | 830 | 295 |
| Cuentas rentables | 1,121 | 1,656 |
| Margen devuelto / año | −€1.34M | −€0.41M |
| Margen recuperado | - | +€0.93M |
La columna "antes" procede de un proyecto real. La columna "después" es ilustrativa de lo que la reprecificación y el rediseño suelen recuperar, no una garantía, pero el orden de magnitud es lo que un modelo de coste de servir pone al alcance.
CUENTAS EN PÉRDIDAS, ANTES Y DESPUÉS
Basado en un proyecto real. De 1.951 cuentas, 830 estaban en pérdidas antes del modelo; reprecificar y rediseñar 535 de ellas dejó 295 todavía en pérdidas, para tratar individualmente.
Beneficio por cliente, pedido y entrega.
Atribuir el coste de servir
Preparación, embalaje, entrega, devoluciones, abonos y administración de cuenta, cronometrados y costeados con TDABC hasta el pedido y la cuenta, siguiendo los pasos del cálculo del coste de servir.
Construir una cuenta de resultados real por cuenta
Cada cliente carga con el coste de producto más el coste real de cómo compra, de modo que la contribución neta sustituye al margen bruto mezclado.
Ordenar y segmentar
Las cuentas se clasifican en crecer, optimizar, reprecificar y salir, con el impacto en margen de cada movimiento modelado antes de tocar nada.
Actuar en el orden correcto
Reprecificar y rediseñar primero, salir lo último. Empezar por "despedir la cola" destruye ingresos que se podrían haber arreglado.
Crecimiento dirigido a las cuentas que pagan.
Los distribuidores que gestionan por contribución neta dejan de premiar el volumen que pierde dinero y empiezan a dirigir el esfuerzo comercial hacia las cuentas y los patrones de pedido que de verdad construyen margen. El mismo modelo fija pedidos mínimos, recargos y condiciones de cuenta, de modo que las reglas del negocio por fin coincidan con su economía.
El modelo se construye sobre sus datos y se entrega, de modo que el coste se mantiene actualizado a medida que cambia la cartera.
Preguntas frecuentes
- ¿Por qué la distribución es el caso de manual para el coste de servir?
- La distribución funciona con márgenes brutos finos y alto volumen de pedidos. Cada pedido pequeño extra, cada entrega urgente, cada devolución y cada hora de administración es minúscula por sí sola y enorme en agregado, y la cuenta de resultados lo entierra todo por debajo de la línea del margen bruto. Esa combinación es exactamente donde mejor se esconde el coste de servir.
- ¿Cuántas cuentas suelen estar en pérdidas?
- Varía, pero una gran minoría es habitual. En un distribuidor que modelamos, 830 de 1.951 cuentas tenían contribución negativa antes de cualquier acción, devolviendo unos 1,3 millones de euros de margen al año.
- ¿Tenemos que despedir a los clientes no rentables?
- Rara vez es lo primero. La mayoría de las cuentas en pérdidas se arreglan reprecificando los pedidos pequeños o urgentes, fijando valores de pedido mínimo, consolidando entregas o moviéndolas a autoservicio. La salida es el último recurso, tomado con las cifras sobre la mesa.
- ¿Qué datos necesitamos para empezar?
- Ventas a nivel de factura, coste de la mercancía y los registros operativos detrás de pedidos, entregas y devoluciones. Tener datos perfectos no es un requisito previo; mapear los huecos es parte del diagnóstico de tres semanas.
Encuentre las cuentas que devuelven margen en silencio.
El Profit Check lleva 12 a 15 minutos y no requiere subir datos. Estima cuánto de su cartera funciona probablemente por debajo de coste, y cuánto podrían recuperar la reprecificación y el rediseño.
- Duración
- 12 a 15 minutos
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- Puntuación, 7 dimensiones, referencia del sector
- Precio
- Gratis, sin email
Prueba
Un distribuidor en Nueva Zelanda. €1,335M de coste de servir hecho visible, luego reducido a la mitad, y 830 clientes deficitarios reducidos a 295.
Leer el caso (en inglés) →Con quién va a hablar
Miguel Guimarães, Socio fundador
Trabajando en costes y rentabilidad desde hace más de 25 años. Impartió formación junto al Profesor Robert S. Kaplan en la conferencia de CFOs de Ámsterdam (2009).
Llame al +351 910 313 731
