El modelo de costes que murió (y cómo mantener vivo el suyo)

Un diseño elegante, y todos en la sala asintieron

Empezó, como suelen empezar estas cosas, con un buen diagnóstico. Hacia 2019, un gran operador de infraestructuras intensivo en capital sabía lo que sabe todo director financiero en su posición: los números que salían del libro mayor le decían lo que había gastado, pero no lo que algo realmente costaba. Coste por departamento, sí. Coste por actividad, por servicio, por las cosas sobre las que la organización de verdad decidía, no. Así que hizo lo sensato y trajo a una firma de asesoría global para diseñar un modelo de costes en condiciones.

El diseño era, genuinamente, bueno. Una arquitectura de actividades limpia. Recursos fluyendo hacia actividades, actividades fluyendo hacia los servicios y productos que importaban, inductores elegidos con verdadero cuidado. Estaba reconociblemente en la tradición del cálculo de costes basado en actividades y en el tiempo, la disciplina que Kaplan y Anderson habían expuesto una década antes: modelar la capacidad, modelar el tiempo que cada actividad consume, y dejar que el coste siga a la causa en lugar de a promedios convenientes. Los asesores lo documentaron de forma preciosa y recomendaron implementarlo sobre una pesada plataforma empresarial de gestión de costes, del tipo serio y caro que las grandes organizaciones compran precisamente porque la ambición es grande. Todos en el comité de dirección asintieron. Sobre el papel, la parte difícil estaba hecha.

Sobre el papel. El plano respondía qué debía ser el modelo. Era más callado sobre quién lo construiría, quién lo operaría y quién seguiría preocupándose por él tres ciclos presupuestarios después. En ese silencio es donde vive de verdad la historia.

Funcionó, y durante un año fue magnífico

Con el tiempo se encontró a un implementador especialista, alguien que realmente había hecho esto sobre este tipo de plataforma, y la construcción empezó en serio. Llevó unos dieciocho meses más. Eso no es un escándalo; un modelo de esta ambición, sobre una plataforma de este peso, es un proyecto de construcción serio con alimentaciones de datos, lógica de asignación, reconciliación y pruebas. Pero significa que, para cuando el modelo produjo su primer resultado fiable, habían pasado aproximadamente tres años desde que se aprobó el plano.

Y entonces funcionó. Esta es la parte en la que vale la pena detenerse, porque fue real. El modelo produjo coste verdadero por actividad, no promedios departamentales disfrazados. Le permitió a la organización dibujar una curva de ballena de rentabilidad, la curva de beneficio acumulado que revela cómo una minoría de servicios y relaciones genera muy por encima del beneficio total mientras una larga cola lo devuelve en silencio (patrón ilustrativo, pero conocido). Decisiones que durante años se habían tomado por instinto, qué precio poner, qué internalizar, dónde se consumía realmente la capacidad frente a dónde solo se suponía, se volvieron defendibles. La gente llevaba las cifras del modelo a salas donde antes había llevado opiniones. Durante un tiempo, la organización pudo verse con claridad, parte de ella por primera vez. Tres años y una inversión de seis cifras altas, ilustrativa, habían comprado algo que genuinamente funcionaba.

Nunca fueron las matemáticas

Es tentador culpar al método, o a la plataforma, o al plazo de tres años. Resístalo. El diseño era bueno. La construcción fue competente. El modelo, el día que entró en producción, era correcto. Lo que lo mató fue estructural, y es lo mismo que mata a la mayoría de estos proyectos: el esfuerzo se destinó casi por completo a construir el modelo y casi nada a ser su dueño. Y la evidencia de que este es el modo de fallo normal, no la mala suerte, es abrumadora.

Los grandes proyectos de tecnología y cambio fracasan a tasas que deberían hacer reflexionar a cualquiera. La longeva investigación CHAOS del Standish Group lleva años constatando que solo una minoría de proyectos termina a tiempo, dentro de presupuesto y con el resultado previsto, y que los proyectos más grandes y ambiciosos fracasan más a menudo, que es precisamente la categoría en la que se sitúa la construcción de un modelo plurianual sobre una plataforma pesada. El trabajo Pulse of the Profession del Project Management Institute plantea la cuestión más profunda: el fallo con frecuencia no está en la entrega sino en la materialización de beneficios, las organizaciones completan el proyecto y luego nunca institucionalizan el valor, porque nadie es dueño del resultado después de que el equipo se disuelva. Y en el lado de la adopción, la investigación de Gartner sobre analítica lleva años situando el uso de la inteligencia de negocio por los empleados en torno al 30 a 35 por ciento: una gran parte de los activos construidos sencillamente nunca se usa, no por falta de calidad sino por falta de un dueño, una cadencia y una razón para confiar en ellos. Nuestra historia no es una anomalía. Es la tasa base.

Lea de nuevo la columna de la derecha. Cuatro de las cinco causas supuestas nunca fueron reales. La que sí era real, la propiedad y la mantenibilidad, era la que nadie había presupuestado, porque no aparece en un documento de diseño ni en una demo de plataforma. Aparece dieciocho meses después, como silencio, cuando al modelo le toca un refresco y no hay nadie cuyo trabajo sea dárselo. Un modelo de costes no es un entregable que se termina. Es un instrumento vivo, y las cosas vivas necesitan cuidado. Por eso también la inteligencia de costes pertenece cerca de la dirección, no encerrada en la plataforma de un especialista: las prácticas detrás de la gestión basada en actividades solo dan fruto cuando alguien dentro del negocio actúa sobre ellas mes tras mes, y la disciplina de calcular el coste de la capacidad no utilizada solo se mantiene honesta si los supuestos de capacidad se revisan a medida que la operación cambia.

Preguntas frecuentes

¿Por qué fracasan los modelos de costes?

Mucho más a menudo por abandono que por mal método. Un modelo bien diseñado suele ser correcto el día que entra en producción; fracasa después, cuando nadie es su dueño, nadie refresca los datos ni las tasas de los inductores, y se aleja lentamente de un negocio cambiante hasta que la gente deja de confiar en él. La evidencia es consistente en la investigación sobre proyectos y analítica: los estudios CHAOS de Standish muestran que las construcciones más grandes y ambiciosas fracasan más a menudo, y el trabajo del PMI sobre materialización de beneficios muestra que el valor se pierde con frecuencia después de la entrega, no durante ella. Las matemáticas rara vez son el villano. La propiedad y la mantenibilidad lo son.

¿Quién debe ser dueño de un modelo de costes?

Alguien dentro de la organización, con nombre, antes de que el modelo se construya, no el equipo de implementación, que se marchará. En la práctica el dueño se sitúa en finanzas o control de gestión, lo bastante cerca del negocio para saber cuándo la realidad ha cambiado y lo bastante sénior para ser responsable de mantener el modelo actualizado. Lo más útil que puede hacer al inicio de un proyecto de costes es decidir quién lo operará después de que los consultores se vayan, y diseñar la herramienta y la cadencia para que esa persona pueda realmente hacerlo. Un modelo sin un dueño interno con nombre es un modelo con fecha de caducidad.

¿Cuánto debería tardar en construirse un modelo de costes?

Históricamente, los modelos ambiciosos sobre pesadas plataformas empresariales tardaban de meses a años, y una parte significativa de eso era simplemente encontrar a personas que supieran implementar el diseño. Con un enfoque moderno que empareja el método de modelado con una herramienta construida a propósito y usa IA para estructurar datos y proponer un primer borrador, un primer modelo defendible es de forma realista cuestión de días, y luego se refina iterativamente. La velocidad importa por más que el coste: cuanto más rápido produce un modelo una respuesta fiable, antes se gana la confianza y la propiedad interna que lo mantienen vivo.

¿Cómo se evita que un modelo de costes se quede desactualizado?

Integre el mantenimiento desde el principio en lugar de tratarlo como algo secundario. Eso significa un dueño con nombre, una cadencia mensual fija para refrescar datos y revisar tasas de inductores y supuestos de capacidad, y trazabilidad completa para que cualquier cifra pueda seguirse hasta su origen cuando se la cuestione. También significa que el modelo debe vivir en una herramienta que la organización pueda operar por sí misma, no un entorno de especialista que se marcha por la puerta. La desviación no es inevitable; es lo que ocurre cuando no existe ninguna rutina para prevenirla.

¿El problema fue la plataforma, el método o las personas?

Ninguno de ellos, en la historia de aquí. El diseño conceptual era sólido, la plataforma era capaz, y las personas que lo construyeron eran competentes. El fallo fue estructural: el esfuerzo se destinó a construir el modelo y casi nada a ser su dueño y a mantenerlo tras la entrega. Culpar a la herramienta o a la técnica es reconfortante porque implica una solución fácil, pero malinterpreta la causa. La solución es tratar un modelo de costes como un instrumento vivo con un dueño interno permanente, no como un proyecto que termina el día que entra en producción.