Gestión Basada en Actividades (ABM)
La disciplina que convierte en acción el mapa de actividades y generadores de coste construido por el cálculo de costes basado en actividades - separando el trabajo que se gana su sustento del trabajo que solo añade coste, y usando esa visión para corregir procesos, revisar precios y eliminar complejidad.
La Gestión Basada en Actividades (ABM) es el uso de la información de actividades y generadores de coste producida por el cálculo de costes basado en actividades (ABC) para dirigir mejor el negocio. Donde el ABC responde a "¿qué cuesta realmente este producto, pedido o cliente, y por qué?", el ABM plantea la siguiente pregunta: "¿y qué deberíamos hacer al respecto?". Clasifica las actividades como de valor añadido o sin valor añadido desde el punto de vista del cliente, cuantifica el coste de la complejidad y del retrabajo, y orienta a los gestores hacia los cambios que mueven la cifra - eliminando el desperdicio, rediseñando procesos lentos, corrigiendo precios que ya no cubren el coste de servir, y podando productos o clientes que consumen más de lo que devuelven. El ABM suele dividirse en ABM operativo ("hacer bien las cosas" - eficiencia, realizar el trabajo existente a menor coste) y ABM estratégico ("hacer las cosas correctas" - desplazar la combinación de trabajo, productos y clientes hacia lo rentable). Es tan sólido como los datos ABC que lo sustentan, y tan útil como las decisiones que los gestores estén dispuestos a tomar a partir de él.
Del cálculo del coste del trabajo a la gestión del trabajo
El ABC y el ABM son dos extremos de la misma herramienta. El ABC es la visión: rastrea el coste de los recursos hasta las actividades, y luego las actividades hasta los productos, pedidos y clientes que las desencadenan, usando generadores de coste en lugar de tasas de gastos generales basadas en el volumen. El ABM es el uso de esa visión. Robert Kaplan y Robin Cooper, que más hicieron por formalizar ambos, trazaron la línea con claridad - el modelo contable existe para cambiar el comportamiento de la gestión, no para producir un informe más elaborado sobre el que nadie actúa.
El cambio que el ABM pide a un gestor es sutil pero decisivo. Un informe de costes convencional muestra qué se gastó por departamento - salarios, alquiler, amortización. Una visión por actividades muestra en qué se gastó el dinero - procesar pedidos, preparar máquinas, resolver reclamaciones, perseguir pagos atrasados. Una vez que el coste se expresa como el coste de las actividades, se vuelven respondibles dos preguntas que un presupuesto departamental no puede responder: ¿añade esta actividad un valor por el que el cliente pagaría?, y ¿qué está impulsando su volumen? Esas dos preguntas son la totalidad del ABM.
Valor añadido, sin valor añadido y el coste de la complejidad
Clasificar las actividades. Cada actividad se ordena en de valor añadido (cambia el producto o servicio de una forma que el cliente valora - ensamblar, mecanizar, asesorar) o sin valor añadido (consume recursos sin añadir valor para el cliente - inspección, retrabajo, esperas, desplazamientos, urgencias, corrección de errores). El trabajo sin valor añadido rara vez es cero y no siempre puede eliminarse, pero nombrarlo es lo que lo convierte en un objetivo en lugar de en un hecho fijo de la vida.
Encontrar el coste de la complejidad. Buena parte de los gastos generales no viene impulsada por el volumen sino por la variedad - más productos, más variantes, más proveedores, pedidos más pequeños, condiciones especiales. El ABC lo revela al imputar el coste de preparación, de gestión de pedidos y de manipulación a los lotes y pedidos que lo causan. El ABM actúa entonces sobre ello: racionalizando una gama de productos, elevando las cantidades mínimas de pedido, o fijando el precio de los pedidos pequeños y especiales para reflejar lo que realmente cuesta servirlos.
Rediseñar y revisar precios. Con las actividades costeadas, la mejora de procesos deja de ser una conjetura. Los gestores atacan primero las actividades sin valor añadido más caras, rediseñan el flujo en torno a los generadores reales, y reintroducen el coste de servir corregido en la política de precios y descuentos para que el precio finalmente siga al coste.
Recortar el coste del hábito de los pedidos pequeños
Un distribuidor procesa 40.000 pedidos de clientes al año. El ABC ha rastreado la actividad de gestión de pedidos - entrada del pedido, preparación, embalaje, facturación, resolución de consultas - a una tasa por generador de €18 por pedido (cifras ilustrativas, no datos de clientes). De esos €18, el análisis estima que aproximadamente €7 son sin valor añadido: reintroducción manual de datos, persecución de detalles de pedido incompletos y corrección de errores de preparación.
Eso son 40.000 × €7 = €280.000 al año de actividad por la que el cliente no pagaría a sabiendas. El ABM operativo apunta a los €7: se espera que un portal de autoservicio de pedidos y la validación en la entrada eliminen alrededor del 60% de ello, o aproximadamente €168.000, sin tocar la plantilla que realiza el trabajo de valor añadido. El ABM estratégico mira el otro lado de los mismos datos. Descubre que 12.000 de los pedidos están por debajo de €150 de valor y sin embargo cada uno sigue absorbiendo los €18 completos de servir - de modo que esos pedidos pequeños cuestan 12.000 × €18 = €216.000 de gestionar frente a una contribución escasa. La respuesta no es despedir a los clientes sino cambiar la economía: un mínimo de pedido pequeño, un incentivo de consolidación, o un modesto cargo por manipulación. Los mismos números ABC, dos palancas de gestión diferentes - una de eficiencia, otra de combinación.
ABM operativo frente a ABM estratégico
| ABM operativo - "hacer bien las cosas" | ABM estratégico - "hacer las cosas correctas" |
|---|---|
| Objetivo: realizar las actividades existentes de forma más eficiente, a menor coste y mayor calidad | Objetivo: cambiar qué actividades, productos y clientes elige el negocio tener siquiera |
| Palancas: eliminar el trabajo sin valor añadido, reducir el retrabajo, rediseñar procesos, elevar el rendimiento del mismo recurso | Palancas: revisar precios, recomponer la gama de productos, redirigir el esfuerzo comercial, rediseñar productos para un menor consumo de actividades, abandonar líneas o clientes no rentables |
| Toma la demanda de actividades como dada y reduce el coste de satisfacerla | Cambia la propia demanda de actividades, modificando la cartera y la política de precios que la configura |
| Horizonte: continuo, a corto plazo, incremental | Horizonte: periódico, estructural, ligado a la estrategia y la planificación |
Los dos funcionan mejor juntos. El ABM operativo reduce el coste de cada actividad; el ABM estratégico se asegura de que el negocio esté realizando las actividades que merece la pena realizar en primer lugar. Un programa que solo persigue la eficiencia optimizará un trabajo que no debería existir, y un programa que solo recompone sin corregir procesos recompondrá en torno a costes inflados.
Cuándo el ABM se gana su sustento
Fortalezas. El ABM convierte un ejercicio de cálculo de costes en un cambio gestionado. Le pone una etiqueta de precio al trabajo de mejora, de modo que el esfuerzo va donde está el dinero; hace visible - y por tanto negociable - el coste de la complejidad; y alinea los precios con el coste real de servir en lugar de con una tasa promediada de gastos generales. Como habla en actividades - procesar pedidos, preparaciones, gestión de reclamaciones - resulta legible para los gestores de operaciones, no solo para los contables, que es lo que hace que las decisiones se tomen.
Límites. El ABM hereda todas las debilidades del modelo ABC que lo sustenta: si los generadores son toscos o el diccionario de actividades está obsoleto, las conclusiones también lo están. El ABC tradicional puede ser pesado de construir y mantener, motivo por el que muchas organizaciones pasan al ABC basado en el tiempo (TDABC) para lograr un modelo más ligero, basado en la capacidad, que se actualiza con mayor facilidad. Y el ABM no es más que análisis hasta que alguien actúa - las etiquetas de valor añadido y las cifras de complejidad no cambian nada por sí solas. Este es el puente hacia el resto de la enciclopedia: los mismos datos de actividades y generadores alimentan el coste de servir, las visiones de rentabilidad de cliente y producto, la curva de la ballena que clasifica quién y qué gana realmente dinero, y el modelo de costes basado en el tiempo que mantiene todo ello actualizado.
Preguntas frecuentes
- ¿Cuál es la diferencia entre ABC y ABM?
- El cálculo de costes basado en actividades (ABC) es el modelo de medición: rastrea el coste hasta las actividades y luego hasta los productos, pedidos y clientes a través de los generadores de coste. La gestión basada en actividades (ABM) es el uso de esa información para tomar decisiones - mejorar procesos, revisar precios, reducir complejidad y remodelar la combinación de productos y clientes. El ABC produce los números; el ABM actúa sobre ellos.
- ¿Cuál es la diferencia entre ABM operativo y estratégico?
- El ABM operativo ("hacer bien las cosas") hace más eficientes las actividades existentes - eliminando el trabajo sin valor añadido, recortando el retrabajo y rediseñando procesos para reducir el coste del trabajo que ya se está haciendo. El ABM estratégico ("hacer las cosas correctas") cambia la propia combinación - revisando precios, racionalizando la gama de productos y orientando hacia productos y clientes rentables. Uno reduce el coste del trabajo; el otro cambia qué trabajo existe.
- ¿Qué es una actividad sin valor añadido?
- Una actividad que consume recursos sin añadir un valor por el que el cliente pagaría - inspección, retrabajo, esperas, desplazamiento de material, urgencias y corrección de errores. El ABM las identifica y cuantifica para que puedan reducirse o eliminarse. Alguna actividad sin valor añadido es inevitable, pero nombrarla y costearla la transforma de un gasto general fijo en un objetivo de mejora.
- ¿Cómo reduce el ABM el coste de la complejidad?
- La complejidad - más variantes, pedidos más pequeños, condiciones especiales - impulsa unos gastos generales que el cálculo de costes basado en el volumen oculta. El ABC imputa el coste de preparación, de gestión de pedidos y de manipulación a los lotes y pedidos que lo causan, y el ABM actúa entonces: racionalizando gamas, fijando tamaños mínimos de pedido y fijando el precio de los pedidos pequeños o especiales para reflejar su coste real de servir. El resultado es menos transacciones que generan pérdidas en lugar de recortes generalizados.
- ¿Quién desarrolló la Gestión Basada en Actividades?
- El ABM surgió del trabajo sobre el cálculo de costes basado en actividades de Robert S. Kaplan y Robin Cooper en Harvard a finales de los años 80, ampliado después por Kaplan y Steven Anderson hacia el ABC basado en el tiempo. La idea central que establecieron es que un modelo de coste existe para cambiar la acción de la gestión, no meramente para informar - que es precisamente lo que el ABM operativiza.
Referencias
Kaplan, R. S. & Cooper, R. Cost & Effect: Using Integrated Cost Systems to Drive Profitability and Performance (cálculo de costes y gestión basados en actividades). · Kaplan, R. S. & Anderson, S. R. Time-Driven Activity-Based Costing (un modelo sucesor más simple y ligero). · Horngren, C. T., Datar, S. M. & Rajan, M. V. Cost Accounting: A Managerial Emphasis (cálculo de costes y gestión basados en actividades). · Drury, C. Management and Cost Accounting (gestión basada en actividades y análisis de generadores de coste). · CIMA, Official Terminology (definiciones de gestión basada en actividades, actividades de valor añadido y sin valor añadido). · Institute of Management Accountants (IMA), Statements on Management Accounting (implantación de enfoques basados en actividades).
Prueba
Un distribuidor en Nueva Zelanda. €1,335M de coste de servir hecho visible, luego reducido a la mitad, y 830 clientes deficitarios reducidos a 295.
Leer el caso →Con quién va a hablar
Miguel Guimarães, Socio fundador
Trabajando en costes y rentabilidad desde hace más de 25 años. Presentó el caso de cost-to-serve de Damco en Managing for Profit (Ámsterdam RAI, diciembre de 2009), en el mismo programa que Robert S. Kaplan.
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