Los clientes que le hacen perder dinero rara vez lo parecen.
El coste de servir es el coste total de atender a un cliente, una vez contados el picking, el embalaje, el transporte, el soporte y la administración, no solo el coste de la mercancía. Es donde una cuenta de resultados sana esconde, en silencio, relaciones que pierden dinero.
20-40%
de los clientes, en los modelos que construimos, contribuyen negativamente en cuanto se atribuye el verdadero coste de servir.
Mismo precio
dos clientes, el mismo producto, pueden quedar en lados opuestos del punto de equilibrio tras el coste de servir.
12-15 min
el Profit Check le dice si tiene un problema de coste de servir que merece la pena modelar.
Las cuentas le dicen que la empresa ganó dinero. No dicen qué trabajo lo hizo.
La mayoría de los negocios operativamente complejos viven de una cuenta de resultados que agrega todo por encima de la línea de margen bruto y luego agrega todo por debajo. Le dice si el trimestre fue bueno. No le dice qué clientes estaban, en silencio, subvencionando a otros, ni qué pedidos costaron más de cumplir de lo que ingresaron.
Un modelo de coste de servir atribuye el coste operativo hasta el cliente y el pedido individuales. El resultado es una visión ordenada y defendible de quién contribuye de verdad.
Curva de la ballena. Unos pocos clientes cargan el beneficio; la cola lo erosiona. El pico es el beneficio que tendría sin los generadores de pérdidas.
El coste recae donde fue realmente consumido.
Mapear el modelo operativo
Flujos de ingresos, actividades, cost pools, productos y clientes, en una única vista estructurada. Días de trabajo, no meses.
Cronometrar y costear cada actividad
El TDABC asigna un coste real a picking, embalaje, entrega, soporte y administración, según el tiempo que cada uno tarda realmente.
Atribuir el coste a quien lo consumió
El verdadero coste de servir de cada pedido, agregado al cliente, al producto, al canal y a la región.
Entregar un modelo que es suyo
Su equipo financiero lo actualiza. El coste de servir pasa a ser una lente que aplica continuamente, no un informe que envejece en un estante.
Un distribuidor, 830 de 1951 clientes contribuyendo negativamente.
Un distribuidor en Nueva Zelanda descubrió que 830 de 1951 clientes contribuían negativamente en cuanto se atribuía el coste de servir, un total combinado de 1,335 millones de euros. Dos años de decisiones deliberadas después, esa contribución negativa está, a grandes rasgos, reducida a la mitad.
Preguntas que hace un director financiero.
¿Qué es el coste de servir?
¿Cómo se calcula el coste de servir?
¿Por qué el coste de servir importa para el pricing?
Vea también cómo calcular el coste de servir paso a paso, nuestro trabajo de pricing y la cascada de margen.
Descubra qué se esconde en su cartera de clientes.
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