Coste de servir: cuánto cuesta realmente atender a cada cliente

Qué muestra el análisis de coste de servir.

El análisis de coste de servir toma la cartera de clientes que describe el informe de ventas y la reordena por lo que cada relación deja de verdad. El resultado no es una teoría; son tres artefactos concretos que su equipo puede abrir, ordenar y discutir.

El primero es una cuenta de contribución neta por cliente: ingresos, coste de la mercancía y después el coste operativo que los pedidos de ese cliente consumieron de verdad, actividad a actividad. El segundo es la vista ordenada de toda la cartera, la curva de la ballena: un núcleo rentable, un medio plano y una cola de cuentas que devuelve margen en silencio; la misma ordenación puede leerse por producto, canal y región, y las colas rara vez están en el mismo sitio. El tercero es una línea de equilibrio por cuenta: el punto en que los minutos que una cuenta consume, a su coste de capacidad, absorben todo el margen bruto. Las cuatro decisiones más abajo en esta página nacen de esos tres artefactos, porque cada uno convierte una discusión sobre quién es mal cliente en una cifra sobre cómo compra.

La aritmética detrás de todo esto es una línea, minutos consumidos multiplicados por el coste por minuto. Los cinco pasos que la producen, con un ejemplo trabajado y una plantilla de cálculo para descargar, están en cómo calcular el coste de servir. Esta página trata de lo que muestra el análisis y de qué hacer con él.

Las cuentas le dicen que la empresa ganó dinero. No dicen qué trabajo lo hizo.

La mayoría de los negocios operativamente complejos viven de una cuenta de resultados que agrega todo por encima de la línea de margen bruto y luego agrega todo por debajo. Le dice si el trimestre fue bueno. No le dice qué clientes estaban, en silencio, subvencionando a otros, ni qué pedidos costaron más de cumplir de lo que ingresaron.

Un modelo de coste de servir atribuye el coste operativo hasta el cliente y el pedido individuales. El resultado es una visión ordenada y defendible de quién contribuye de verdad.

Curva de la ballena. Unos pocos clientes cargan el beneficio; la cola lo erosiona. El pico es el beneficio que tendría sin los generadores de pérdidas.

¿Qué está incluido en el coste de servir?

El coste de servir cubre todo lo que un cliente consume después de que el producto existe y antes de que entre el dinero, y nada de lo que pertenece al producto en sí. El coste de la mercancía queda por encima, en su propia línea. La capacidad no utilizada queda al lado, también en su propia línea, para que nunca se cuele dentro de una tarifa. Lo que queda es el trabajo: recibir el pedido y sus modificaciones, hacer el picking y el embalaje, expedirlo con el papeleo que exija el destino, entregarlo y esperar en la puerta, recogerlo cuando se devuelve, atender las llamadas que genera, facturarlo en el formato que el cliente exige y reclamar el cobro. Cada una de esas actividades tiene un inductor que mueve sus minutos y, en casi todos los casos, ese inductor ya es un campo de un sistema que es suyo.

Dos clientes, los mismos ingresos, márgenes muy distintos.

Considere dos clientes con los mismos ingresos anuales de 100.000 euros. El Cliente A pide con un patrón regular, paga a tiempo y rara vez necesita soporte. El Cliente B hace pedidos de última hora, exige entregas urgentes, pide personalizaciones constantes, devuelve producto con frecuencia y espera una reunión mensual. En la contabilidad parecen igual de rentables. Una vez atribuido el coste de servir, el Cliente B puede costar de tres a cinco veces más que el Cliente A.

Ese es el patrón, no la excepción. Los clientes que más recursos consumen rara vez son los que parecen caros, y las mayores cuentas por ingresos rara vez son las más rentables. Pequeños cambios en la forma de servir a un cliente mueven el margen más que la mayoría de las revisiones de precios.

Conocer el número solo sirve si cambia algo. De ahí se derivan cuatro decisiones:

• Repreciar los servicios caros: entregas urgentes, personalizaciones, gestión de pedidos pequeños y devoluciones, para que el precio refleje el trabajo.
• Introducir niveles de servicio diferenciados, definidos por el margen que la cuenta genera de verdad.
• Renegociar condiciones con las cuentas de coste elevado, tamaño de pedido, frecuencia de entrega y plazo, antes de tocar el precio.
• Salir, en los casos extremos, de las relaciones que destruyen valor de forma consistente y no tienen arreglo.

Coste de servir, análisis de coste de servir y coste total de servir.

Las tres expresiones se usan indistintamente y no son lo mismo. El coste de servir es un número: el coste operativo de atender a un cliente, un pedido, un canal o una región, durante un periodo. El análisis de coste de servir es el ejercicio que produce esos números y los ordena, y de ahí sale la curva de la ballena. El coste total de servir es la suma de toda la cartera y es aquel con el que hay que tener cuidado, porque hay quien lo usa con el sentido de coste de servir más el coste de la mercancía, que es una cifra materialmente distinta. Antes de comparar dos porcentajes de coste de servir, compruebe cuál de las dos cosas contó el otro lado.

La grafia también varía y no significa nada: coste de servir, costo de servir y CTS son lo mismo. Lo que no es lo mismo es el coste de adquisición total, que se detiene en el punto en que la mercancía llega a su almacén, ni el coste de las mercancías vendidas, que nunca sale del producto. El coste de servir empieza donde esos dos terminan.

Software de coste de servir: hoja de cálculo, BI o motor de costeo.

La pregunta de la herramienta aparece en todos los proyectos, y la respuesta honesta tiene tres niveles. Una hoja de cálculo es el sitio adecuado para aprender: una foto, unos miles de filas, un analista que entiende todos los enlaces. Una capa de BI sobre su almacén de datos es el sitio adecuado para publicar: muestra la cartera ordenada de maravilla, pero no la calcula; alguien tiene que construir la lógica de asignación por debajo. Un motor de costeo es el sitio adecuado para ejecutar el modelo cada mes: actividades, ecuaciones de tiempo y tasas de coste de capacidad viven como objetos de primera clase, el modelo se vuelve a ejecutar cuando los datos se actualizan y cada cifra sigue siendo explicable línea a línea.

Construimos los modelos de los clientes en la plataforma CostCtrl porque el mantenimiento es donde mueren los modelos en hoja de cálculo, pero el método es agnóstico en cuanto al software y el modelo entregado es suyo, sea cual sea el nivel en que lo ejecute. Si está evaluando herramientas, la guía de compra de software de coste de servir enumera las preguntas que hacer a cualquier proveedor, incluidos nosotros.