El margen estaba en la etiqueta. El coste, en todo lo demás.
En breve. Una cadena de supermercados leía la rentabilidad desde el margen bruto por categoría, que ignora lo que cada categoría cuesta mover, almacenar, manipular y promocionar. Un modelo TDABC de coste de servir atribuyó esos costes a categorías y segmentos de clientes, y mostró que las mecánicas promocionales consumían un margen que el número bruto nunca revelaba.
Publicado con el consentimiento del cliente, identidad reservada · TDABC
Márgenes finos, actividad espesa.
Entre el camión del proveedor y la cesta del cliente hay una cadena de trabajo: recepción, almacenaje, picking, transporte a tienda, reposición en estantería, rebajas, mermas, caja y la maquinaria administrativa de las promociones.
El cliente, una cadena de supermercados con decenas de tiendas, medía el desempeño de las categorías sobre el margen bruto. Con esa vara, la mayoría de las categorías parecían aceptables. Pero el margen bruto trata una caja de agua embotellada y una caja de platos preparados refrigerados como si costaran lo mismo de manipular. No es así, y la diferencia es el beneficio.
Las promociones agudizaban el problema. Cada campaña tenía una línea de financiación prevista y una previsión de redención. Ninguna tenía una línea de coste de servir: la manipulación extra, los picos de demanda, el stock residual, el trabajo en el sistema de precios. Si una promoción creaba beneficio o solo movía volumen era, honestamente, una incógnita.
¿Cómo se atribuye el coste de tienda y de cadena de suministro a una categoría?
Con ecuaciones de tiempo construidas sobre drivers que el retail ya registra: cajas, unidades, entregas, facings, régimen de temperatura, eventos promocionales.
Grupos de costes a lo largo de la cadena
Recepción y picking en almacén, transporte de salida, manipulación en trastienda, reposición en estantería, caja, gestión de rebajas y mermas, administración de promociones. Cada grupo con su capacidad práctica: horas de personal, capacidad de camión, espacio refrigerado.
Tasas de coste de capacidad
Coste de la capacidad suministrada dividido por la capacidad práctica, grupo a grupo. La logística refrigerada lleva su propia tasa; la de temperatura ambiente, la suya. Un minuto de reposición en el pasillo refrigerado no es un minuto en seco.
Ecuaciones de tiempo por categoría y clase de referencia
Minutos de manipulación en función del tamaño de caja, la velocidad de venta, el embalaje listo para el estante o no, el régimen de temperatura y el estado promocional. Las líneas en promoción recibieron sus propios términos en la ecuación: recepción adicional, montaje de exhibición, cambios de precio, devoluciones de stock residual.
La lente de cliente y segmento
Los datos de cesta permitieron consolidar la misma lógica de coste de servir por segmentos de clientes: el tamaño de cesta, la frecuencia de visita y la participación en promociones determinan cuánto trabajo genera cada euro de ingreso.
Todo con datos que la cadena ya tenía: WMS, transporte, caja y sistemas promocionales.
DÓNDE ESTÁ DE VERDAD EL COSTE DE UNA CATEGORÍA
El margen bruto y el margen real ordenaban las categorías de forma distinta.
El ranking cambió. Las categorías pesadas, lentas, refrigeradas o con mucha merma bajaron; las ligeras, rápidas y listas para el estante subieron.
Las promociones eran el mayor punto ciego individual. En cuanto la manipulación extra y el stock residual cargaron con su coste real, una parte material de los eventos promocionales destruía margen incluso cumpliendo sus objetivos de volumen.
Los compradores de promoción con cesta pequeña y alta frecuencia eran la cola de la ballena del retail. La vista por segmentos mostró la curva familiar: una minoría de segmentos de clientes generando bastante más del 100% del beneficio, y el comportamiento oportunista devolviendo una parte.
Una promoción es una decisión de precio que llega con una factura de operaciones adjunta.
LA CUENTA DE UNA PROMOCIÓN, ANTES Y DESPUÉS DEL COSTE DE SERVIR
Menos debate sobre repartos, más decisiones sobre mecánicas.
Reconstruyó la plantilla de evaluación de promociones
Cada evento propuesto lleva ahora una línea de coste de servir junto a la línea de financiación. Algunas mecánicas se retiraron; otras se renegociaron con los proveedores que las financian.
Ajustó decisiones de surtido y estante
Conversaciones con proveedores sobre embalaje listo para el estante y tamaños de caja, fundadas en minutos de manipulación y no en el instinto.
Puso precio honesto a la cadena de frío
Las categorías refrigeradas y congeladas cargan ahora con su propio coste logístico en las revisiones de categoría.
Mantuvo el modelo en actualización
La vista por categorías se refresca al ritmo normal de reporting de la cadena.
Las revisiones de categoría cambiaron de carácter.
Menos debate sobre repartos, más decisiones sobre mecánicas, tamaños de envase y financiación. El primer ciclo completo de revisión sobre el modelo produjo una mejora de margen medible en los ítems repreciados y con mezcla revisada.
El margen bruto le dice qué compró bien. El coste de servir le dice qué vendió bien.
Preguntas justas.
- ¿Necesitamos datos a nivel de artículo?
- El nivel de categoría y clase de referencia basta para empezar, y es lo que la mayoría de las cadenas puede extraer en la primera semana. El refinamiento a nivel de artículo puede venir después, donde las decisiones lo pidan, típicamente en la evaluación de promociones.
- ¿Es esto lo mismo que el DPP, la rentabilidad directa del producto?
- La misma ambición, mejor maquinaria. Los modelos DPP de los años noventa murieron bajo el peso del mantenimiento. Las ecuaciones de tiempo de TDABC logran la atribución con muchos menos parámetros, sobre datos que los sistemas ya producen, así que el modelo sobrevive al contacto con la siguiente revisión de surtido.
- ¿Nos dirá esto que dejemos de promocionar?
- No. Le dirá qué mecánicas crean margen y cuáles solo crean trabajo. La mayoría de los clientes acaba promocionando distinto, no menos.
- ¿Cómo conecta la rentabilidad por segmento de clientes con esto?
- Los mismos costes de actividad se consolidan de dos maneras: por categoría y por cesta. Los segmentos que compran poco, a menudo, y casi siempre en promoción consumen un trabajo desproporcionado por euro de ingreso. Ver ambas vistas sobre un mismo modelo es justamente la gracia.
¿Cómo se vería su calendario promocional a coste completo?
Una llamada de alcance de 30 minutos con un socio senior, con su propia lista de categorías como agenda.