El margen estaba en la etiqueta. El coste, en todo lo demás.

Márgenes finos, actividad espesa.

Entre el camión del proveedor y la cesta del cliente hay una cadena de trabajo: recepción, almacenaje, picking, transporte a tienda, reposición en estantería, rebajas, mermas, caja y la maquinaria administrativa de las promociones.

El cliente, una cadena de supermercados con decenas de tiendas, medía el desempeño de las categorías sobre el margen bruto. Con esa vara, la mayoría de las categorías parecían aceptables. Pero el margen bruto trata una caja de agua embotellada y una caja de platos preparados refrigerados como si costaran lo mismo de manipular. No es así, y la diferencia es el beneficio.

Las promociones agudizaban el problema. Cada campaña tenía una línea de financiación prevista y una previsión de redención. Ninguna tenía una línea de coste de servir: la manipulación extra, los picos de demanda, el stock residual, el trabajo en el sistema de precios. Si una promoción creaba beneficio o solo movía volumen era, honestamente, una incógnita.

¿Cómo se atribuye el coste de tienda y de cadena de suministro a una categoría?

Con ecuaciones de tiempo construidas sobre drivers que el retail ya registra: cajas, unidades, entregas, facings, régimen de temperatura, eventos promocionales.

El margen bruto y el margen real ordenaban las categorías de forma distinta.

El ranking cambió. Las categorías pesadas, lentas, refrigeradas o con mucha merma bajaron; las ligeras, rápidas y listas para el estante subieron.

Las promociones eran el mayor punto ciego individual. En cuanto la manipulación extra y el stock residual cargaron con su coste real, una parte material de los eventos promocionales destruía margen incluso cumpliendo sus objetivos de volumen.

Los compradores de promoción con cesta pequeña y alta frecuencia eran la cola de la ballena del retail. La vista por segmentos mostró la curva familiar: una minoría de segmentos de clientes generando bastante más del 100% del beneficio, y el comportamiento oportunista devolviendo una parte.

Una promoción es una decisión de precio que llega con una factura de operaciones adjunta.

Menos debate sobre repartos, más decisiones sobre mecánicas.

Las revisiones de categoría cambiaron de carácter.

Menos debate sobre repartos, más decisiones sobre mecánicas, tamaños de envase y financiación. El primer ciclo completo de revisión sobre el modelo produjo una mejora de margen medible en los ítems reajustados en precio y con mezcla revisada.

El margen bruto le dice qué compró bien. El coste de servir le dice qué vendió bien.

Preguntas justas.

¿Necesitamos datos a nivel de artículo?

El nivel de categoría y clase de referencia basta para empezar, y es lo que la mayoría de las cadenas puede extraer en la primera semana. El refinamiento a nivel de artículo puede venir después, donde las decisiones lo pidan, típicamente en la evaluación de promociones.

¿Es esto lo mismo que el DPP, la rentabilidad directa del producto?

La misma ambición, mejor maquinaria. Los modelos DPP de los años noventa murieron bajo el peso del mantenimiento. Las ecuaciones de tiempo de TDABC logran la atribución con muchos menos parámetros, sobre datos que los sistemas ya producen, así que el modelo sobrevive al contacto con la siguiente revisión de surtido.

¿Nos dirá esto que dejemos de promocionar?

No. Le dirá qué mecánicas crean margen y cuáles solo crean trabajo. La mayoría de los clientes acaba promocionando distinto, no menos.

¿Cómo conecta la rentabilidad por segmento de clientes con esto?

Los mismos costes de actividad se consolidan de dos maneras: por categoría y por cesta. Los segmentos que compran poco, a menudo, y casi siempre en promoción consumen un trabajo desproporcionado por euro de ingreso. Ver ambas vistas sobre un mismo modelo es justamente la gracia.