Su utilización parece bien. Es el margen del proyecto el que le miente.
En IT y servicios digitales, el coste que decide su margen es el coste que nadie factura: el banquillo, las horas de preventa, el alcance que se desbordó, el retrabajo. Una media de tarifa diaria esconde los cuatro. El costeo basado en el tiempo pone un número en cada uno, proyecto a proyecto y cliente a cliente, para que el trabajo que sigue persiguiendo sea el trabajo que de verdad paga.
Cost and Profitability Consulting · 150+ modelos desde 2010 · TDABC
En IT y servicios digitales, del 25 al 40 por ciento del coste total es tiempo de banquillo y overhead que las horas directas de proyecto nunca captan. Costear solo las horas facturables sobrestima el margen del proyecto y esconde que del 20 al 30 por ciento de los clientes no son rentables una vez cargados la preventa, el banquillo y el retrabajo. El TDABC asigna esas horas escondidas al trabajo que las causó, para que cada proyecto y cliente muestre su margen real.
Las horas que deciden el margen son las que nunca factura.
Una P&L de servicios parece sana en lo alto. Las tarifas diarias son competitivas, las metas de utilización se cumplen, el pipeline está lleno. Luego el margen operativo llega fino y nadie puede decir exactamente qué encargo lo drenó. La razón es estructural: una media pone precio a la hora facturable y absorbe en silencio todo lo de alrededor, el banquillo entre proyectos, la preventa que un trato necesitó para cerrar, el overhead de gestión de proyecto, el retrabajo cuando el alcance se movió. Nada de ello aparece en una factura, así que nada aparece contra el proyecto que lo causó.
Reparta esos costes por igual y el encargo bien gestionado, de alcance fijo, subvenciona al desordenado. Al equipo le dicen que el desordenado está bien, porque a una media parece bien. No es la tarifa la que está mal. Es que nunca se le pidió a la tarifa que cargara el coste de la complejidad.
DE LA TARIFA DEL CONTRATO AL MARGEN REALIZADO
Ilustrativo. La tarifa del contrato baja en escalones a través de la entrega facturable, la asignación de banquillo, la preventa no facturada y el scope creep. Lo que una media reporta como margen es sobre todo el coste que olvidó facturar.
Los márgenes de proyecto van de menos 15 a más 45 por ciento. Tres cosas los mueven.
Scope creep
Presente en cerca del 38 por ciento de los proyectos. Los requisitos derivan, el build absorbe horas que nadie recotizó, y el sobrecoste recae en silencio en el coste de entrega en vez de en una orden de cambio.
Asignación de banquillo
El mayor coste escondido, cerca del 25 por ciento de la diferencia. El tiempo entre trabajo facturable es coste real; si nunca recae sobre un proyecto, cada proyecto parece más barato de lo que es.
Descuento de tarifa
Cerca del 20 por ciento. La tarifa diaria del contrato no es la tarifa realizada una vez contados descuentos, ramp no facturable y write-offs. La realización, no el tarifario, fija el margen.
La palanca debajo
La utilización los liga. Una ganancia de 5 puntos en la utilización facturable eleva típicamente el margen operativo en 3 a 5 puntos, pero solo una vez que se ve adónde van de verdad las horas no facturadas.
Dos proyectos, la misma tarifa diaria, verdad opuesta.
Dos encargos de entrega firman al mismo valor de contrato y a la misma tarifa diaria media. En el informe mensual parecen gemelos, y el segundo es a menudo el que se anima al equipo a repetir. Siga las horas no facturadas y se separan por completo.
| Proyecto A | Proyecto B | |
|---|---|---|
| Valor del contrato | €240.000 | €240.000 |
| Tarifa diaria media | €1.050 | €1.050 |
| Margen reportado | +22% | +24% |
| Cambios de alcance | 2 | 11 |
| Realización de tarifa | 94% | 71% |
| Margen real (TDABC) | +28% | −12% |
El Proyecto B es el que va camino de una continuación en las mismas condiciones. Un modelo de coste pone su margen real sobre la mesa antes de esa decisión, no en la revisión de fin de año cuando el dinero ya se ha ido.
UN PROYECTO ESTÁNDAR, CONSTRUIDO DESDE ECUACIONES DE TIEMPO
Ilustrativo. Dos parámetros sustituyen mil timesheets: una tasa de coste de capacidad por equipo, y una ecuación de tiempo que construye un proyecto desde el scoping, diseño, desarrollo, pruebas y despliegue. Sin encuestas, y se actualiza a medida que el trabajo cambia.
El coste recae sobre el trabajo, no la media.
Fijar la tasa de coste de capacidad
Para cada grupo de recurso, coste por minuto de capacidad práctica, normalmente del 80 al 85 por ciento de la teórica. La capacidad no usada aparece entonces como capacidad no usada, no como una tarifa más pesada para todos.
Escribir las ecuaciones de tiempo
Describa cómo un proyecto consume tiempo: scoping y despliegue fijos, más horas por requisito, por story point, por nivel de soporte. El modelo construye el coste del proyecto desde factores, no desde la memoria.
Cargar las horas no facturadas
Banquillo, preventa, gestión de cuenta y retrabajo se atan al proyecto y cliente que los causó, para que el coste que una media escondió por fin tenga un dueño.
Ordenar, luego actuar
Proyectos y clientes se ordenan por margen real. Los deficitarios se vuelven candidatos a reprecificar, redefinir alcance, cambiar cómo se sirven, o fijar un mínimo, cada uno con el número detrás de la decisión.
BENEFICIO ACUMULADO, CLIENTES ORDENADOS DEL MEJOR AL PEOR
Ilustrativo. La whale curve en servicios es empinada. Un puñado de cuentas bien gestionadas construye beneficio por encima del 100 por ciento del total de la firma; la cola exigente, que cambia de alcance, devuelve una gran parte de él.
El mejor de la sala en datos. El más débil en convertirlos en coste.
IT y servicios digitales puntúan más alto que cualquier otro sector en Datos & Tecnología: los timesheets, los tickets, las herramientas de proyecto ya están ahí. La brecha está en la Asignación de Coste y el Diseño de Proceso TDABC. Las horas en bruto existen, pero nunca se convierten en coste real por proyecto y por cliente, así que la firma vuela con la utilización y la intuición donde podría volar con el margen. La solución es método, no más tecnología.
LAS 7 DIMENSIONES DE COSTE · PERFIL TÍPICO DE SERVICIOS DE IT
Perfil ilustrativo, no un benchmark. La forma es consistente: fuerte en datos y herramientas, fino donde los datos deberían convertirse en coste por proyecto y por cliente.
Cuando el código se escribe solo, ¿qué pasa con la hora facturable?
La IA está remodelando la economía de este sector más rápido que cualquier otro. La generación de código comprime las horas de entrega, los agentes de IA absorben el soporte de primer nivel, y el propio modelo de la hora facturable queda bajo presión. Cuando las horas de entrega caen, las firmas que ganan son las que ya ponen precio por valor y por coste de servir, y no por tiempo. Un modelo de coste es cómo hace ese movimiento con números, no con nervio: vea qué trabajo la IA abarata de entregar, y reprecíelo antes de que el mercado lo haga por usted.
Ponga precio al resultado y su coste real, no a la hora.
Las firmas que costean por consumo real dejan de repetir los encargos que las drenan y dejan de descontar las cuentas que en silencio sostienen la firma. El mismo modelo alimenta la mesa de propuestas, para que cada oferta salga fundada en lo que el trabajo va a exigir de verdad, y el paso de time-and-materials hacia el precio por valor se apoya en evidencia en vez de esperanza.
El modelo se construye sobre los datos que ya tiene y se entrega a su equipo, para que siga actual a medida que su mix de entrega y sus herramientas cambian.
Preguntas frecuentes
- ¿Cómo se calcula el coste real de un proyecto de IT?
- Vaya más allá de las horas facturables. Cargue la asignación de banquillo, la preventa, el overhead de gestión de proyecto y el retrabajo sobre cada proyecto usando ecuaciones de tiempo, costeadas por minuto de capacidad práctica. Solo una media de tarifa diaria subestima el coste del proyecto en un 25 a 40 por ciento, porque nunca factura las horas que la complejidad de verdad consume.
- ¿Por qué algunos clientes de servicios de IT no son rentables?
- Scope creep, baja realización de tarifa y alta intensidad de gestión de cuenta. Una vez costeados por completo la preventa, el banquillo, la gestión de cuenta y el retrabajo, del 20 al 30 por ciento de los clientes en una firma de servicios típica dan pérdidas, incluso cuando la tarifa diaria de portada parece sana.
- ¿Qué es el TDABC para servicios de IT?
- El costeo basado en el tiempo de las actividades asigna coste con dos parámetros: una tasa de coste de capacidad por grupo de recurso y ecuaciones de tiempo que describen cómo cada proyecto y cliente consume tiempo. Produce margen por proyecto y por cliente sin encuestas de timesheets, y escala a medida que su modelo de entrega cambia.
- ¿Cuánto afecta la utilización al margen?
- Mucho, pero solo si puede ver adónde van las horas. Una ganancia de 5 puntos porcentuales en la utilización facturable eleva típicamente el margen operativo en 3 a 5 puntos. El banquillo no es tiempo ocioso a tolerar; es coste sin precio que tiene que recaer sobre el trabajo que lo causó.
Descubra qué proyectos sostienen la firma en silencio.
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Un distribuidor en Nueva Zelanda. €1,335M de coste de servir hecho visible, luego reducido a la mitad, y 830 clientes deficitarios reducidos a 295.
Leer el caso →Con quién va a hablar
Miguel Guimarães, Socio fundador
Trabajando en costes y rentabilidad desde hace más de 25 años. Impartió formación junto al Profesor Robert S. Kaplan en la conferencia de CFOs de Ámsterdam (2009).
Llame al +351 910 313 731
