Deje de poner precio a la hora. Ponga precio al resultado y su coste real.
La tarifa diaria del contrato es el número más cotizado y menos útil de una firma de servicios. Lo que fija el margen es la tarifa que realiza tras descuentos, ramp y alcance no facturado, y el coste de servir de verdad el trabajo. Ponga precio por el coste de servir real y un pequeño movimiento de precio cae casi directo al beneficio; ponga precio por un tarifario y lo regala un descuento cada vez.
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La realización, no el tarifario, fija el margen. Una firma puede cotizar una tarifa diaria fuerte y cobrar mucho menos una vez contados descuentos, ramp no facturable y alcance no facturado. Ponga precio por el coste de servir real y proteja la realización, y como los servicios cargan poco coste variable, una ganancia del 1 por ciento en el precio realizado mueve el beneficio operativo en cerca de ocho.
Cotiza un número y cobra otro.
Entre el tarifario y el banco hay una docena de pequeñas fugas: el descuento para ganar el trato, el ramp no facturable mientras el equipo aprende al cliente, las horas anuladas porque la estimación fue ligera, el alcance que se desbordó y nunca se recotizó. Cada una es defendible por sí sola. Juntas son la diferencia entre un margen cotizado y uno realizado, y la mayoría de las firmas nunca mide la brecha.
| Por día facturable | Proyecto A | Proyecto B |
|---|---|---|
| Tarifario | €1.200 | €1.200 |
| Descuento para ganar | −5% | −14% |
| Ramp no facturable y write-offs | −2% | −12% |
| Alcance no facturado | −1% | −8% |
| Tarifa realizada | €1.128 | €792 |
Mismo tarifario, un tercio del margen. La solución no es un tarifario más alto; es proteger la realización y poner precio al trabajo que la erosiona.
El precio por valor se apoya en conocer su coste.
Conocer el coste real
Coste de servir por proyecto y por cliente, incluyendo banquillo, preventa y retrabajo. Sin él, el precio por valor es una conjetura con voz confiada.
Poner precio al resultado
Cotice el resultado y el valor que crea, con un piso de coste que puede defender. El cliente compra un resultado; usted se queda con la ventaja de entregarlo con eficiencia.
Proteger la realización
Haga visibles los descuentos, los cambios de alcance y los write-offs en la mesa de trato, para que las fugas sean decisiones, no sorpresas en la revisión de fin de año.
Fijar mínimos
Un piso por debajo del cual un encargo no merece tomarse, y un precio para los extras que se absorbían. Los pedidos pequeños y el trabajo urgente dejan de costarle margen.
En una firma de servicios, el precio es el número de mayor apalancamiento que controla. Un punto de precio realizado vale cerca de ocho de beneficio operativo.
Preguntas frecuentes
- ¿Qué es la realización de tarifa en servicios de IT?
- La realización de tarifa es la parte de su tarifario que de verdad cobra una vez contados descuentos, ramp no facturable, write-offs y alcance no facturado. Una firma puede cotizar una tarifa diaria sana y realizar mucho menos, y es la realización, no el tarifario, la que fija el margen.
- ¿Cuánto mueve el beneficio un pequeño cambio de precio?
- En un negocio de servicios, el precio cae casi directo al resultado. Una mejora del 1 por ciento en el precio realizado mueve típicamente el beneficio operativo en cerca de un 8 por ciento, porque hay poco coste variable que lo absorba. El precio es el número de mayor apalancamiento que controla una firma de servicios.
- ¿Se puede pasar de time-and-materials a precio por valor?
- Sí, pero solo con evidencia. El precio por valor se apoya en conocer el coste real de entregar y servir el trabajo. Una vez que puede ver el coste de servir por proyecto y por cliente, puede poner precio al resultado con un piso que puede defender, en vez de adivinar y esperar que las horas cuadren.
Descubra lo que cotiza y lo que se queda.
El Profit Check no exige subir datos. Muestra dónde se está fugando la realización y cuánto vale protegerla.
- Duración
- 12 a 15 minutos
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- Puntuación, 7 dimensiones, referencia del sector
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- Gratis, sin email
Prueba
Un distribuidor en Nueva Zelanda. €1,335M de coste de servir hecho visible, luego reducido a la mitad, y 830 clientes deficitarios reducidos a 295.
Leer el caso →Con quién va a hablar
Miguel Guimarães, Socio fundador
Trabajando en costes y rentabilidad desde hace más de 25 años. Presentó el caso de cost-to-serve de Damco en Managing for Profit (Ámsterdam RAI, diciembre de 2009), en el mismo programa que Robert S. Kaplan.
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