Cómo construir un modelo TDABC: guía de 7 pasos

Empieza agrupando los recursos que hacen el trabajo en un pequeño número de grupos de recursos (a veces llamados pools de recursos). Un grupo de recursos es un conjunto de personas y activos que comparten aproximadamente el mismo coste de capacidad y realizan un conjunto coherente de tareas. Mantén el número bajo. De tres a una docena es normal; cientos es una señal de alarma.

Extrae el coste anual total de cada grupo de tu libro mayor. Incluye el coste totalmente cargado: salarios, cargas sociales, supervisión, los equipos y el espacio que usan esas personas, amortización y una parte justa del soporte. El objetivo es que la suma de tus grupos de recursos iguale el coste operativo que intentas explicar.

CaP es un distribuidor B2B de tamaño medio con ingresos de 4.500.000 EUR repartidos en 10 cuentas de clientes. Su coste de servir a esos clientes se organiza en tres grupos de recursos.

Seis personas y su equipamiento hacen ese trabajo: dos en la zona de preparación, tres conductores con sus vehículos y una persona que cubre la atención al cliente y la gestión de cuentas. La supervisión, las estanterías, el renting de los vehículos y el espacio de almacén están dentro de estos tres grupos de coste, porque lo que se busca al final es un coste totalmente cargado para cada minuto de capacidad de primera línea.

Este es el paso que la mayoría hace mal, y acertarlo es el corazón del TDABC. Debes dividir el coste no por el tiempo que las personas teóricamente podrían trabajar, sino por el tiempo en que pueden prácticamente entregar trabajo útil.

Un empleado a tiempo completo cobra, digamos, por 8 horas al día, pero nadie prepara pedidos ni conduce durante 8 horas productivas. Hay pausas, formación, reuniones, preparación, limpieza, llegadas y salidas. Kaplan y Anderson recomiendan tomar la capacidad práctica en aproximadamente el 80% al 85% de la capacidad teórica para las personas, y alrededor del 85% para los equipos, para dejar margen realista a inactividad y mantenimiento.

CaP usa capacidad práctica = 85% de la teórica.

CaP cuenta un año-recurso completo como 110.000 minutos teóricos. Dos preparadores dan 220.000, tres conductores dan 330.000 y un gestor de servicio y cuentas da 110.000. Aplique la regla del 85% a cada uno.

¿Por qué no el 100%? Porque si divides el coste por la capacidad teórica subestimarás el verdadero coste de cada minuto, y el coste "que falta" se desvanece. Dividir por la capacidad práctica hace algo poderoso: cualquier capacidad que suministres pero no uses aparece de forma explícita como el coste de la capacidad ociosa. Esa cifra es una señal de gestión, no un coste para repartir entre los clientes. Esta única disciplina es lo que separa a un modelo TDABC creíble de uno engañoso.

Ahora el primero de los dos parámetros sale con una división:

Esto te da el coste de un solo minuto de capacidad disponible.

El segundo parámetro es la ecuación de tiempo: una fórmula que predice cuántos minutos consume una transacción de un grupo de recursos dado, en función de las características de la transacción. Aquí es donde el TDABC absorbe la complejidad del mundo real. En lugar de forzar cada pedido a una sola media, añades un término por cada cosa que realmente impulsa el tiempo, incluidos los términos condicionales que solo se activan cuando está presente una condición especial (una devolución, un artículo peligroso, un pedido manual, una entrega frágil).

CaP usa tres ecuaciones de tiempo.

Tiempo de preparación en almacén (minutos por pedido)

Tiempo de preparación = 4 + (1,5 x líneas de pedido) + (6 x líneas de devolución)

• 4 minutos es la preparación fija para gestionar cualquier pedido: recuperar, organizar, confirmar.
• 1,5 minutos se añaden por cada línea de pedido preparada.
• 6 minutos es un término condicional: solo añade tiempo cuando una línea es una devolución, que requiere mucha más mano de obra que una preparación normal.

Tiempo de reparto (minutos por entrega)

Tiempo por entrega = minutos de trayecto + 1,5 + (0,33 x cajas)

• minutos de trayecto es el tiempo de ruta para llegar al cliente (del sistema de rutas).
• 1,5 minutos es el tiempo fijo de aparcar y descargar en cada entrega.
• 0,33 minutos se añaden por caja entregada.

Tiempo de gestión de cuentas (minutos por cliente por año)

Tiempo de cuenta = minutos mensuales según intensidad de servicio x 12

• Cada cliente se etiqueta con una intensidad de servicio (ligera, estándar, alta) que se asigna a un número de minutos al mes; multiplica por 12 para la cifra anual.

La lógica que hay que recordar: los términos fijos capturan el coste de simplemente aparecer; los términos variables capturan el volumen; los términos condicionales capturan las excepciones caras que las medias ocultan. Kaplan y Anderson subrayan que esto es lo que permite que una sola ecuación cubra miles de transacciones variadas sin un pool de costes separado para cada una.

La escala de intensidad de servicio. CaP etiqueta cada cuenta como ligera, estándar o intensa, y cada etiqueta corresponde a un número fijo de minutos al mes:

• ligera 180 minutos al mes: una cuenta que pide y rara vez llama.
• estándar 600 minutos al mes.
• intensa 1.200 minutos al mes: revisiones semanales, promociones, reclamaciones.

Una convención más mantiene el modelo legible: CaP hace una entrega por pedido, así que el número de pedidos y el de entregas es el mismo.

Ahora pones en marcha el motor. Para cada transacción, las ecuaciones de tiempo producen minutos; multiplica cada bloque de minutos por su tasa de coste de capacidad; suma a lo largo de todos los pedidos, entregas y contactos de servicio de un cliente; y obtienes el coste de servir de ese cliente.

El detalle desarrollado para un cliente, Online pure-play G, muestra cómo una cuenta pequeña puede destruir valor en silencio:

Online pure-play G genera un beneficio bruto de solo 46.800 EUR (ingresos de 260.000 EUR con un margen bruto del 18%), pero su coste de servir es de 43.312 EUR. Eso deja un beneficio neto de apenas 3.488 EUR, un margen neto del 1,3%. El motivo es estructural: 1.400 pedidos diminutos al año, 320 líneas de devolución y solo 6 cajas por entrega. El cliente parece correcto por margen bruto y es casi inútil en neto. Solo el TDABC lo saca a la luz.

Antes de los costes, estos son los volúmenes de driver sobre los que corren las ecuaciones. Todas las cifras de la tabla siguiente salen de estas siete columnas y de las tres tasas, así que puede reproducir cualquier línea con una calculadora.

Corre el mismo motor sobre las 10 cuentas y emerge el cuadro completo:

Lea la última columna como el grupo de coste menos lo que absorbieron las cuentas. El almacén suministra 160.000 EUR de capacidad, las diez cuentas absorbieron 132.622 y 27.378 se quedaron sin vender. La columna de coste asignado suma 364.989, que es el total del coste de servir de la tabla anterior.

Ahora el modelo cierra. Beneficio bruto de 966.200, menos los 364.989 de recursos que las diez cuentas usaron realmente, deja 601.211. Reste los 87.511 de capacidad no utilizada y el resultado operativo de CaP es 513.700, el 11,4% de los ingresos. Usada más no utilizada suma 452.500, que es la base de coste del Paso 1 al euro. Un modelo TDABC que no cierra este círculo no está terminado, y la diferencia suele ser el número más interesante de la página, porque es capacidad que está pagando y que nadie está comprando.

Ordena a los clientes del más al menos rentable y después representa el beneficio neto acumulado. La línea sube con fuerza a través de las buenas cuentas, se aplana cuando las marginales aportan poco, alcanza su pico y luego se dobla hacia abajo cuando las que pierden dinero se comen el total. La forma recuerda a una ballena emergiendo, por eso se llama curva de la ballena.

El beneficio acumulado alcanza su pico en 617.974 EUR tras la octava cuenta (Online pure-play G), y después la cola que pierde dinero (Small accounts I y New account J) lo arrastra de vuelta hasta los 601.211 EUR declarados. La cola destruye 16.763 EUR de beneficio que el resto del negocio ya había ganado.

Fíjate en lo que esto significa comercialmente: 2 de 10 cuentas pierden dinero (el 20% de la base de clientes), representan solo alrededor del 4% de los ingresos, y aun así destruyen valor activamente. Este es el patrón que Kaplan documentó una y otra vez: un pequeño grupo de clientes puede borrar en silencio una gran porción del beneficio, y es invisible a nivel de margen bruto porque cada una de estas cuentas muestra un margen bruto positivo.

Un modelo que solo describe es medio modelo. El propósito del TDABC es cambiar decisiones. Hay tres palancas, y el movimiento correcto suele ser una mezcla de las tres en lugar de despedir clientes.

Palanca 1 - Reajusta el precio de la cola. Las que pierden dinero (Small accounts I, New account J) y las cuentas cercanas a cero (Independent F, Convenience E, Online pure-play G) pierden dinero por cómo compran, no por si deberían ser servidas. CaP introduciría un recargo por pedido pequeño, un valor mínimo de pedido o un cargo de entrega por debajo de un umbral de cajas, de modo que el precio refleje el coste generado.

Palanca 2 - Reduce el coste de servir. Muchos de esos costes son autoinfligidos por los patrones de pedido. CaP consolidaría los 1.400 pedidos diminutos de Online pure-play G en menos entregas, más llenas, lo pasaría a una franja de reparto de menor coste y atacaría las 320 líneas de devolución en su origen (mejores datos de producto, menos preparaciones erróneas). Cada minuto eliminado vuelve directo al beneficio neto a la tasa de coste de capacidad.

Palanca 3 - Recompón la mezcla. CaP sabe con precisión cómo es una cuenta rentable (Wholesaler C y Contract H, ambas cerca del 20% neto). Orientaría ventas y marketing hacia ese perfil y lejos de perseguir ingresos que llegan con una cola negativa.