Puede financiar un departamento durante años sin saber cuánto cuesta un solo servicio.
En el sector público la pregunta no es el beneficio. Es cuánto cuesta cada servicio y qué valor devuelve por cada euro gastado. Sin embargo, la mayoría de los presupuestos financia inputs y departamentos, no los servicios que los ciudadanos reciben de verdad. El coste de una licencia, una prestación, una consulta o una inspección está enterrado en líneas de plantilla y bolsas de overhead compartidas por todo. El costeo basado en el tiempo asigna esos costes a los servicios y a los ciudadanos que los consumen, y el mismo método, corrido hacia adelante, convierte el presupuesto de un ejercicio de inputs en uno basado en actividades.
Cost and Profitability Consulting · 150+ modelos desde 2010 · TDABC
La eficiencia en el sector público es invisible hasta que el coste de cada servicio está totalmente asignado a las actividades que lo entregan. Los presupuestos financian departamentos e inputs, no servicios, así que los líderes rara vez conocen el coste real por servicio o por ciudadano atendido, ni qué servicios compartidos subvencionan a cuáles. El enmarque es value for money, no beneficio. Las estadísticas que valen en todos los sectores se aplican: el costeo tradicional reparte el overhead por volumen, así que el trabajo complejo y de bajo volumen sale más barato de lo que es, y en los modelos que construimos una minoría amplia de las actividades costeadas por completo carga un coste desalineado con el valor que devuelve. El TDABC asigna el tiempo de personal, las instalaciones y el coste de servicios compartidos a los servicios públicos que los consumen, dando un coste real por servicio y por ciudadano. Corrido al revés, el mismo modelo es presupuesto basado en actividades: en vez de preguntar qué gastó cada departamento el año pasado, pregunta cuánto costará el volumen planificado de servicios. No publicamos un benchmark del sector público; el método, no un número inventado, es lo que hace visibles el coste y el valor.
El presupuesto financia inputs. El ciudadano recibe servicios.
Los presupuestos financian inputs, no servicios
El dinero se asigna a departamentos, plantilla y partidas, no a los servicios que los ciudadanos reciben. Así que nadie puede responder la pregunta básica: ¿cuánto cuesta entregar una licencia, una prestación, una inspección, una consulta? Sin eso, la eficiencia y el value for money no se pueden medir.
Los servicios compartidos esconden el subsidio cruzado
Los servicios internos (IT, instalaciones, RR. HH., legal, finanzas) son consumidos de forma desigual por los departamentos pero cobrados como un overhead plano o no cobrados en absoluto. Algunos departamentos subvencionan a otros, y nadie ve quién financia a quién. El costeo tradicional reparte el overhead por volumen, así que el trabajo complejo y de bajo volumen sale más barato de lo que es.
La capacidad se paga se use o no
El tiempo de personal, oficinas, instalaciones y sistemas cargan un coste cuando están ociosos. La convención pone la capacidad práctica en el 80 a 85 por ciento de la teórica, y el coste de la porción no usada casi nunca se mide. En el sector público este coste de capacidad no usada es pura ineficiencia, sin ingreso que lo compense.
La eficiencia se afirma, no se mide
Sin un coste real por servicio, "hacer más con menos" es un eslogan, no un plan. No se puede mejorar lo que no se puede costear, y no se puede defender un presupuesto que no se puede descomponer por servicio.
¿FINANCIAR DEPARTAMENTOS, O COSTEAR SERVICIOS?
Ilustrativo. El presupuesto basado en actividades es el TDABC al revés: construye el presupuesto sobre lo que el volumen planificado de servicios costará, no sobre el gasto departamental del año pasado.
Dos parámetros, sin encuestas.
Una tasa de coste de capacidad por grupo de recurso (cada grado de personal, instalaciones, cada servicio compartido) y ecuaciones de tiempo que describen cómo cada servicio público, caso o ciudadano consume esos recursos. Corrido hacia adelante, el modelo da un coste real por servicio. Corrido al revés, el mismo modelo es presupuesto basado en actividades. Los factores de coste que importan aquí son el volumen y la complejidad de los casos, el grado de personal y el tiempo por caso, la intensidad de instalaciones y sistemas, el consumo de servicios compartidos, y el canal de entrega (mostrador, teléfono, online).
Coste del servicio = tiempo de personal por caso x tasa de coste de capacidad del personal + instalaciones y espacio consumidos por caso + consumo de sistemas e IT por caso + coste de servicios compartidos consumido (RR. HH., finanzas, legal, por actividad) + cuota de overhead central por actividad consumida Presupuesto basado en actividades (TDABC al revés): Presupuesto del servicio = volumen planificado de casos x coste por caso sumado por todos los servicios = un presupuesto construido sobre lo que los servicios costarán, no el gasto del año pasado
Estructura ilustrativa, no un benchmark medido. La corrida al revés es el presupuesto basado en actividades: volumen planificado por coste real por caso.
No beneficio. Value for money, y el subsidio cruzado que nadie ve.
En el sector público no hay beneficio, así que la whale curve se lee distinto. La evidencia transversal es estructural: a través de los sectores, el costeo tradicional reparte el overhead por volumen, así que el trabajo complejo y de bajo volumen sale más barato de lo que es, y en los modelos que construimos una minoría amplia de las actividades costeadas por completo carga un coste desalineado con el valor que entrega. Aplicado al gobierno, eso significa que una parte significativa de servicios cuesta mucho más, o mucho menos, por unidad de valor público de lo que nadie imagina, y una parte significativa de subsidio cruzado entre departamentos y servicios compartidos es invisible hasta que todo está costeado por completo. Leída así, la curva mapea value for money, no margen. Un coste real por servicio permite a los líderes ver qué servicios entregan alto valor a bajo coste, cuáles son caros frente al valor que devuelven, y qué servicios internos subvencionan a otros en silencio. Esa es la base para redirigir recursos deliberadamente, para defender presupuestos línea a servicio, y para probar la eficiencia en vez de afirmarla. Un costeo en menú de los servicios compartidos convierte el "overhead" en un catálogo con precio, para que los departamentos vean y asuman lo que de verdad consumen.
SERVICIOS, ORDENADOS POR VALUE FOR MONEY
Lente transversal de distorsión de coste, traducida a value for money, no beneficio. No es un benchmark del sector público; la forma agnóstica usada para mapear el coste frente al valor y el subsidio cruzado entre servicios.
Los datos existen. El diseño basado en actividades no.
Los organismos del sector público puntúan típicamente más bajo en Asignación de Coste, coste compartido y central repartido por plantilla u overhead plano en vez de por actividad consumida, y en visibilidad de coste y valor, resultados vistos a nivel de departamento o partida, nunca por servicio o por ciudadano. El Apoyo a la Decisión Estratégica es débil porque las decisiones de presupuesto y servicio se toman sin un coste real por servicio. Los datos normalmente existen en los sistemas de RR. HH., finanzas y gestión de casos; la capacidad que falta es el Diseño de Proceso TDABC, convertir servicios en ecuaciones de tiempo para que el presupuesto pueda construirse basado en actividades. Las siete dimensiones se leen cualitativamente aquí, sin score de sector inventado.
Cuando la IA responde al ciudadano, ¿cuánto cuesta ahora un servicio?
La IA cambia el coste del sector público del lado del ciudadano y del lado administrativo. Los servicios al ciudadano atendidos por IA absorben una gran parte del contacto y del triaje de casos, y la automatización administrativa remodela el coste de back-office. La IA de previsión de demanda ayuda a planificar volúmenes de servicio, que es exactamente lo que el presupuesto basado en actividades necesita como input. Los organismos que se benefician son los que ya conocen su coste real por servicio, y pueden redirigir recursos y reconstruir el presupuesto a medida que la base de coste se desplaza, en vez de recortar a ciegas. Esto es una cuestión de value for money y calidad de decisión, no una cuenta atrás regulatoria.
Dos entradas al coste del sector.
Preguntas frecuentes
- ¿Cómo se calcula el coste real de un servicio público?
- Cargue el tiempo de personal por caso, instalaciones, sistemas y el coste de servicios compartidos y central que cada servicio consume de verdad, usando ecuaciones de tiempo. Una línea de presupuesto departamental no puede decir cuánto cuesta un servicio o un ciudadano.
- ¿Qué es el presupuesto basado en actividades?
- El ABB es el TDABC al revés: en vez de partir del gasto departamental del año pasado, toma el volumen planificado de cada servicio y multiplica por su coste real por caso, construyendo un presupuesto sobre lo que los servicios costarán de verdad.
- ¿Cómo ayuda el costeo en menú con los servicios compartidos?
- Convierte los servicios internos (IT, RR. HH., instalaciones, legal) en un catálogo con precio, para que los departamentos vean y asuman lo que consumen en vez de cargar un overhead plano e invisible. El subsidio cruzado se vuelve visible y deliberado.
- ¿Tienen un benchmark del sector público?
- No. No publicamos cifras de sector que no podamos sostener. Aplicamos evidencia transversal (distorsión de coste, subsidio cruzado, costeo de capacidad) y los métodos TDABC y ABB a sus propios datos, enmarcados como value for money y no beneficio.
Vea cuánto cuesta cada servicio y el valor que devuelve.
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- Honorarios
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- 3 a 5 semanas
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Prueba
Un distribuidor en Nueva Zelanda. €1,335M de coste de servir hecho visible, luego reducido a la mitad, y 830 clientes deficitarios reducidos a 295.
Leer el caso →Con quién va a hablar
Miguel Guimarães, Socio fundador
Trabajando en costes y rentabilidad desde hace más de 25 años. Presentó el caso de cost-to-serve de Damco en Managing for Profit (Ámsterdam RAI, diciembre de 2009), en el mismo programa que Robert S. Kaplan.
Llame al +351 910 313 731
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Revisado por
Miguel Guimarães
Socio fundador, Cost and Profitability Consulting
Mas de 150 proyectos de Time-Driven ABC en 11 sectores desde 2010, dentro del marco de Kaplan y Anderson.
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