Presupueste los servicios que entregará, no los departamentos que financió el año pasado.
La mayoría de los presupuestos públicos son el gasto del año pasado más o menos un porcentaje, asignado a departamentos y plantilla. Eso financia inputs, no los servicios que los ciudadanos reciben, y hace la eficiencia imposible de medir o defender. El presupuesto basado en actividades es el mismo modelo basado en el tiempo corrido al revés: toma el volumen planificado de cada servicio, multiplica por su coste real por caso, y construye el presupuesto sobre lo que los servicios costarán de verdad entregar.
Cost and Profitability Consulting · 150+ modelos desde 2010 · TDABC
El presupuesto basado en actividades es el TDABC corrido al revés: volumen planificado de servicio por coste real por caso, sumado por todos los servicios, en vez del gasto departamental del año pasado más un porcentaje. Construye un presupuesto sobre lo que los servicios costarán de verdad, defendible servicio a servicio, y expone el subsidio cruzado que un overhead plano esconde. El enmarque es value for money, no beneficio. La evidencia transversal se aplica: los estudios del costeo tradicional muestran que distorsiona el coste en un 30 a 46 por ciento, y la capacidad práctica es solo del 80 al 85 por ciento de la teórica, con la porción ociosa rara vez medida. Aplicamos el método, no un benchmark inventado del sector público.
Financiar un departamento no dice nada sobre un servicio.
Un presupuesto construido sobre departamentos y plantilla responde la pregunta equivocada. Dice cuánto puede gastar cada parte de la organización, no cuánto cuesta entregar un servicio ni si entrega valor por el dinero. Arrastre eso hacia adelante año tras año con un ajuste porcentual, y la ineficiencia se compone de forma invisible: un servicio cuyo coste real por caso se ha desviado muy por encima del valor que devuelve no se ve distinto en el presupuesto de uno que es esbelto, porque ninguno está costeado a nivel de servicio. Sin un coste real por servicio, los líderes no pueden redirigir recursos deliberadamente, no pueden defender un recorte o una propuesta con evidencia, y no pueden distinguir eficiencia de austeridad.
Inputs, no outputs
Financiar departamentos y partidas esconde lo que el ciudadano recibe de verdad. El coste de una licencia, prestación o inspección nunca se aísla, así que no se puede gestionar.
El año pasado más un porcentaje
Arrastrar el presupuesto anterior hacia adelante cristaliza toda la ineficiencia existente y todo el subsidio cruzado existente, año tras año, sin evidencia a nivel de servicio para desafiarlo.
Servicios compartidos como overhead plano
IT, RR. HH., instalaciones y legal se cobran como un spread plano o no se cobran, así que los departamentos no ven ni asumen lo que consumen, y el subsidio cruzado queda invisible.
Capacidad ociosa no medida
Personal, oficinas y sistemas cuestan dinero cuando están ociosos. La capacidad práctica es del 80 al 85 por ciento de la teórica, y la porción no usada es pura ineficiencia sin ingreso que la compense.
¿FINANCIAR DEPARTAMENTOS, O COSTEAR SERVICIOS?
Ilustrativo. El ABB invierte la flecha: de un presupuesto asignado a departamentos a un presupuesto construido sobre el volumen planificado de servicios y su coste real por caso.
Costee el servicio hacia adelante, presupuéstelo al revés.
Los mismos dos parámetros que costean un servicio hacia adelante construyen el presupuesto al revés. Hacia adelante, una ecuación de tiempo da el coste real por caso de cada servicio. Al revés, toma el volumen planificado de cada servicio para el año que viene, multiplica por ese coste por caso, y suma por todos los servicios. El resultado es un presupuesto anclado en lo que la organización pretende entregar y en lo que costará de verdad, no en lo que cada departamento gastó por casualidad el año pasado.
Coste del servicio (hacia adelante) = tiempo de personal por caso x tasa de coste de capacidad del personal + coste de instalaciones, sistemas y servicios compartidos consumido + cuota de overhead central por actividad consumida Presupuesto basado en actividades (al revés): Presupuesto del servicio = volumen planificado de casos x coste por caso sumado por todos los servicios = un presupuesto construido sobre lo que los servicios costarán, no el gasto del año pasado
Estructura ilustrativa, no un benchmark medido. La corrida al revés convierte un modelo de coste en un presupuesto anclado en el output planificado.
Convierta el overhead en un catálogo con precio.
El subsidio cruzado más terco en el gobierno está en los servicios compartidos. Cuando IT, RR. HH., instalaciones, finanzas y legal se cobran como un overhead plano o no se cobran, los departamentos no tienen razón para economizar ni forma de ver quién financia a quién. El costeo en menú convierte esos servicios internos en un catálogo con precio: cada servicio compartido tiene un coste real por unidad, y cada departamento ve y asume lo que consume. El subsidio cruzado que era invisible se vuelve una elección deliberada y defendible, y los proveedores de servicios compartidos ganan una razón y una medida para volverse más eficientes. Combinado con el ABB, permite a una organización construir un presupuesto donde cada euro es rastreable a un servicio y a un consumidor, que es la base para probar value for money en vez de afirmarla.
Preguntas frecuentes
- ¿Qué es el presupuesto basado en actividades en el sector público?
- El ABB es el TDABC al revés. En vez de partir del gasto departamental del año pasado más un porcentaje, toma el volumen planificado de cada servicio y multiplica por su coste real por caso, construyendo un presupuesto sobre lo que los servicios costarán de verdad entregar.
- ¿En qué se diferencia el ABB del presupuesto tradicional?
- El presupuesto tradicional financia departamentos e inputs y arrastra el año pasado hacia adelante. El ABB financia el output planificado de servicios, costeado a partir de las actividades que los entregan, así que el presupuesto es defendible servicio a servicio.
- ¿Qué es el costeo en menú de los servicios compartidos?
- Convierte servicios internos como IT, RR. HH., instalaciones y legal en un catálogo con precio, para que los departamentos vean y asuman lo que consumen en vez de cargar un overhead plano e invisible. El subsidio cruzado se vuelve visible y deliberado.
Construya un presupuesto que pueda defender servicio a servicio.
El Profit Check lleva cinco minutos y no exige subir datos. Señala dónde un presupuesto basado en actividades cambiaría lo que financia y lo que puede probar, y dónde se esconde el subsidio cruzado.