El modelo de corto plazo que relaciona el precio, el comportamiento de los costes y el volumen, para que los gestores puedan ver cuántas unidades cubren los gastos, cuánto margen de seguridad existe entre ellas y una pérdida, y cómo reacciona el beneficio cuando el volumen se mueve.
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Análisis coste-volumen-beneficio (CVB) y del punto de equilibrio
Respuesta rápida. El modelo de corto plazo que relaciona el precio, el comportamiento de los costes y el volumen, para que los gestores puedan ver cuántas unidades cubren los gastos, cuánto margen de seguridad existe entre ellas y una pérdida, y cómo reacciona el beneficio cuando el volumen se mueve.
El análisis coste-volumen-beneficio (CVB) modela cómo cambia el beneficio cuando varían el precio de venta, el coste variable, el coste fijo y el volumen de ventas. Su motor es el margen de contribución - el precio de venta de una unidad menos su coste variable - que es lo que cada unidad aporta para cubrir los costes fijos y, una vez cubiertos, para generar beneficio. El punto de equilibrio es el volumen en el que el margen de contribución iguala exactamente a los costes fijos, por lo que el beneficio es cero: unidades del punto de equilibrio = costes fijos dividido entre el margen de contribución por unidad. El CVB también responde a las siguientes preguntas del gestor - el volumen necesario para un beneficio objetivo, el margen de seguridad antes de una pérdida, y cuan sensible es el beneficio a un cambio en el volumen (apalancamiento operativo). Es una herramienta rápida y apta para la toma de decisiones, y solo es tan fiable como la separación entre coste fijo y variable que la alimenta.
El CVB comienza reformulando la cuenta de resultados en torno al comportamiento de los costes en lugar de su función. En vez de "coste de las ventas" y "gastos operativos", separa cada coste en variable (varia con el volumen - materiales, mano de obra a destajo, comisiones de ventas) y fijo (sin cambios dentro del rango relevante - alquiler, salarios, amortización). Las ventas menos los costes variables dan el margen de contribución: la bolsa de dinero disponible para cubrir los costes fijos y luego generar beneficio.
Dos formas del margen de contribución hacen la mayor parte del trabajo. El margen de contribución por unidad (precio menos coste variable por unidad) impulsa las preguntas basadas en unidades; el ratio de margen de contribución (margen de contribución dividido entre las ventas) impulsa las preguntas basadas en los ingresos y es el enfoque adecuado cuando una empresa vende muchos productos a través de una única cifra de ingresos. Esta es una cifra distinta del margen bruto: el margen bruto resta el coste del producto, parte del cual es fijo; el margen de contribución resta solo lo que realmente varia con el volumen, que es lo que lo convierte en la base correcta para las decisiones de corto plazo.
Punto de equilibrio en unidades. Costes fijos dividido entre el margen de contribución por unidad. Es el volumen en el que el margen de contribución total iguala a los costes fijos y el beneficio es cero.
Punto de equilibrio en ingresos. Costes fijos dividido entre el ratio de margen de contribución. Úselo cuando la mezcla de productos haga que una sola unidad carezca de sentido y piense en euros de ventas.
Volumen para un beneficio objetivo. (Costes fijos más el beneficio objetivo) dividido entre el margen de contribución por unidad. La misma lógica, tratando el beneficio requerido como un coste fijo adicional que cubrir.
Margen de seguridad. Ventas actuales o presupuestadas menos ventas del punto de equilibrio, a menudo expresado como un porcentaje de las ventas. Es el colchón - cuánto puede caer el volumen antes de que la empresa incurra en una pérdida.
Apalancamiento operativo. Margen de contribución dividido entre el beneficio operativo. Mide con qué intensidad reacciona el beneficio ante un cambio en el volumen: una estructura de costes con mucho peso de costes fijos tiene un apalancamiento elevado, por lo que el beneficio sube rápido cuando se crece y cae rápido cuando se decrece.
Tomemos un producto vendido a €50 con un coste variable de €30 (cifras ilustrativas, no datos de cliente). Su margen de contribución es de €20 por unidad, un ratio de margen de contribución del 40%. Los costes fijos son de €200.000 al año.
El punto de equilibrio en unidades es €200.000 / €20 = 10.000 unidades. El punto de equilibrio en ingresos es €200.000 / 0,40 = €500.000. Para obtener un beneficio objetivo de €60.000, la empresa necesita (€200.000 + €60.000) / €20 = 13.000 unidades. Si actualmente presupuesta 15.000 unidades (€750.000), su margen de seguridad es €750.000 menos €500.000 = €250.000, o cerca del 33% de las ventas - el volumen podría caer un tercio antes de una pérdida. En ese punto el beneficio operativo es 15.000 × €20 menos €200.000 = €100.000, y el margen de contribución es €300.000, por lo que el apalancamiento operativo es 3,0: un aumento del 10% en el volumen eleva el beneficio en aproximadamente un 30%.
| Supuesto en el que se basa el CVB | Por qué puede fallar |
|---|---|
| Los costes se separan limpiamente en fijos y variables, y se comportan de forma lineal | Muchos costes son escalonados o mixtos; la propia separación es una estimación, y una mala estimación desplaza silenciosamente el punto de equilibrio |
| El precio de venta por unidad es constante | Los descuentos, las cascadas de precios y los acuerdos por volumen cambian el precio realizado |
| Un solo producto, o una mezcla de ventas constante | Las empresas reales venden una mezcla cambiante; una mezcla más rica puede superar el punto de equilibrio mientras que una más pobre no lo alcanza con los mismos ingresos |
| El volumen es el único generador de coste | La complejidad, el tamaño del lote y el comportamiento del cliente también generan coste - que es donde entran el costeo basado en actividades y basado en el tiempo |
| La producción iguala a las ventas (sin variación de inventario) | Acumular o reducir inventario desplaza el coste fijo entre períodos bajo el sistema de costeo por absorción |
Nada de esto hace que el CVB sea erróneo; lo convierte en un modelo. Sus respuestas son solo tan buenas como el comportamiento de los costes que hay detrás, y su versión de mezcla única favorece o no favorece según qué productos se vendan realmente. Ese es el puente hacia el resto de esta enciclopedia: una separación defendible entre fijo y variable es exactamente lo que aportan el costeo basado en el tiempo y en los recursos, y una mezcla de ventas estable y comprendida es lo que revela el análisis de rentabilidad de clientes y de productos.
Fortalezas. El CVB es rápido, intuitivo y apto para la toma de decisiones. Convierte una pregunta de precio, volumen o coste en un único número claro, enmarca el riesgo de un negocio a través del margen de seguridad, y expone cómo una estructura con mucho peso de costes fijos amplifica tanto el beneficio como la pérdida. Es el primer filtro natural antes de un lanzamiento, un cambio de precio o una decisión de fabricar o comprar.
Límites. Es un modelo de corto plazo y de un único generador. Aplíquelo a muchos productos, a costes no lineales o a una mezcla cambiante y simplifica en exceso. Trátelo como la pregunta inicial, no la respuesta final - y asegúrese de que las cifras de costes fijos y variables que lo sustentan sean reales, porque el punto de equilibrio se mueve con ellas.
Para un solo producto, o una mezcla estable, y una base de costes que de verdad se separa en fijos y variables, el CVB suele ser todo lo que necesita, y yo no lo cambiaría por nada más pesado. Deja de ser suficiente cuando la mezcla cambia cada trimestre, cuando una parte grande del coste es capacidad fija por escalones que nadie puede clasificar con honestidad como fija o variable, o cuando la pregunta es qué cliente o qué canal conservar, y no cuántas unidades vender. En ese punto el punto de equilibrio sigue siendo fácil de calcular y ya no dice gran cosa; el paso honesto siguiente es costear la capacidad y el comportamiento que hay debajo.
Horngren, C. T., Datar, S. M. & Rajan, M. V. Cost Accounting: A Managerial Emphasis (capítulos sobre el análisis coste-volumen-beneficio). · Garrison, R. H., Noreen, E. W. & Brewer, P. C. Managerial Accounting (relaciones coste-volumen-beneficio). · Drury, C. Management and Cost Accounting (análisis CVB y el rango relevante). · CIMA, Official Terminology (definiciones de contribución, punto de equilibrio, margen de seguridad). · Kaplan, R. S. & Atkinson, A. A. Advanced Management Accounting (límites de los modelos de coste de un único generador).
Todas las fórmulas de esta página dividen por una cifra de coste fijo que alguien estimó una vez. La calculadora de capacidad convierte un equipo o un grupo de máquinas en un coste por minuto a capacidad práctica, y muestra cuánto de ese coste está parado. Todas las cifras son suyas para cambiarlas.
Prueba
Un distribuidor en Nueva Zelanda. €1,335M de coste de servir hecho visible, luego reducido a la mitad, y 830 clientes deficitarios reducidos a 295.
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Miguel Guimarães, Socio fundador
Trabajando en costes y rentabilidad desde hace más de 25 años. Presentó el caso de cost-to-serve de Damco en Managing for Profit (Ámsterdam RAI, diciembre de 2009), en el mismo programa que Robert S. Kaplan.
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Socio fundador, Cost and Profitability Consulting
Más de 150 proyectos de Time-Driven ABC en 11 sectores desde 2010, dentro del marco de Kaplan y Anderson.
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