Evidencia, no promesas.
En breve. Cada proyecto de esta página produjo un modelo TDABC operativo construido sobre los datos del propio cliente, no una presentación de diapositivas. Seis industrias, cinco países, un método: atribuir el coste allí donde realmente se consume y dejar que el cliente decida. Las identidades se reservan; los números y el método son reales.
Cost and Profitability Consulting · TDABC sobre los datos del propio cliente · Identidades protegidas
Las webs de consultoría están llenas de adjetivos. Esta página está llena de modelos.
Cada caso sigue la misma disciplina. Un modelo operativo estructurado del negocio. Los datos que el cliente ya tenía. El coste atribuido con TDABC hasta el cliente, el producto, la ruta o el paciente. Y un modelo que el cliente posee y opera cuando nos vamos.
Las industrias cambian. El punto ciego rara vez lo hace.
Una cuenta de resultados sana en el agregado, muda en el detalle.
TDABC mostró que 830 de 1,951 clientes contribuían negativamente: EUR 1.335M en total. El cliente revisó precios, reenfocó la cartera y consolidó pedidos. La cohorte deficitaria se ha reducido aproximadamente a la mitad.
EUR 670K de contribución negativa recuperados.
Leer el caso → Logística · Arabia Saudí525,000 líneas de envío y ninguna visión del coste de servir.
Construimos un modelo TDABC que puso precio de coste real a cada ruta y cliente, y dibujamos la primera curva de la ballena del operador.
Coste de servir por ruta y cliente, a partir de datos brutos de envíos.
Leer el caso → Manufactura · EAUPrensa, anodizado y fabricación, cada uno con su propia economía de capacidad.
TDABC puso un coste real a cada perfil y acabado, y reordenó la conversación sobre el mix de producto.
Margen por producto y acabado, al nivel donde se decide el precio.
Leer el caso → Retail · SupermercadosLos márgenes por categoría parecían correctos hasta que se contaron las promociones y la manipulación.
Un modelo de coste de servir mostró qué categorías y segmentos de clientes pagaban realmente lo suyo.
La economía de las promociones hecha visible, categoría a categoría.
Leer el caso → Salud · Unidad de diálisisEl coste real por paciente en todo el itinerario de tratamiento.
Un estudio TDABC que midió el coste real por paciente en todo el itinerario. Publicado en la revista de la APDH, se cita y se puede repetir en otras unidades.
Coste por paciente publicado.
Leer el caso → Turismo y puertosLos barcos, los atraques y las tripulaciones son capacidad. La mayor parte del año no están llenos.
El coste de capacidad separó el coste de hacer el trabajo del coste de estar listo para hacerlo, temporada a temporada.
El precio de la estacionalidad, por fin en una sola página.
Leer el caso →¿Qué debería esperar de un caso de estudio?
No testimonios. Cada caso responde cuatro preguntas: qué no podía ver el cliente, cómo se construyó el modelo, qué decidió hacer el cliente y qué cambió. Cuando un cliente ha aprobado una cifra, la publicamos. Cuando no, describimos la forma del resultado y nos ahorramos la fanfarria.
Hay un número que merece decirse de entrada. En el proyecto de Nueva Zelanda, el primer modelo hizo visible EUR 1.335M de contribución negativa oculta. Desde entonces el cliente la ha reducido aproximadamente a la mitad. Eso es lo que aquí significa "evidencia".
¿Por qué se repiten los mismos problemas?
Porque los ERP reportan el coste por cuenta contable y el dinero se pierde por actividad. Las categorías del libro mayor no pueden decirle lo que de verdad cuesta un pedido pequeño, una referencia en promoción o una salida fuera de temporada. TDABC sí puede, porque parte del tiempo y de la capacidad, no de claves de reparto.
El patrón en los seis casos: una minoría de clientes o productos construye bastante más del 100% del beneficio, y una larga cola lo devuelve en silencio. La curva de la ballena tiene una forma distinta en cada industria. Existe en todas.
¿Cómo se construyeron estos modelos?
Los mismos cuatro pasos, siempre.
Mapear el modelo operativo
Líneas de ingreso, actividades, grupos de costes, objetos de coste.
Usar los datos que el cliente ya tiene
Extractos del ERP, registros de envíos, datos de caja, historias de tratamiento. Sin cambiar de plataforma.
Atribuir el coste con TDABC
Las tasas de coste de capacidad y las ecuaciones de tiempo convierten transacciones en coste de servir.
Entregar el modelo
Vive en CostCtrl y lo opera el equipo financiero del cliente.
El modelo es el entregable. El informe es un subproducto.
SEIS PROYECTOS, UN MÉTODO
Preguntas frecuentes.
- ¿Son clientes reales?
- Sí. Las identidades se reservan a petición de los clientes, y cada cifra publicada ha sido aprobada por el cliente al que pertenece. Cuando un cliente no ha aprobado una cifra, no la publicamos.
- ¿Por qué faltan algunos números?
- Porque no los inventamos. Un caso de estudio sin número sigue siendo un caso de estudio; un caso de estudio con un número inventado es ficción.
- ¿Puedo hablar con un cliente de referencia?
- A veces, por acuerdo mutuo y según la industria. Pregúntelo en una llamada de alcance y le diremos con honestidad qué es posible.
- ¿Cuánto dura un proyecto como estos?
- La mayoría de los primeros modelos se construyen en semanas, no en trimestres, porque funcionan con datos que el cliente ya tiene. La parte plurianual es lo que el cliente hace después con el modelo.
- ¿Solo trabajan en estas seis industrias?
- No. Son los casos que hoy podemos mostrar. El método se traslada a cualquier negocio donde el coste lo consumen las actividades: servicios, sector público, entidades sin ánimo de lucro, manufactura de cualquier tipo.
¿Qué caso se parece más a su negocio?
Una llamada de 30 minutos para mapear su coste de servir. Un socio senior. Sin preparación, sin discurso comercial.
- Respuesta
- En un día laborable
- Quién responde
- Un socio, no un robot
- Compromiso
- Ninguno
Con quién va a hablar
Miguel Guimarães, Socio fundador
Trabajando en costes y rentabilidad desde hace más de 25 años. Presentó el caso de cost-to-serve de Damco en Managing for Profit (Ámsterdam RAI, diciembre de 2009), en el mismo programa que Robert S. Kaplan.
Llame al +351 910 313 731
