Pocas cuentas sostienen la firma. ¿Sabe cuáles?
En servicios, el beneficio no está repartido por la base de clientes; está concentrado en un puñado de cuentas bien gestionadas, y drenado en silencio por las exigentes. Ordenada por ingresos, su lista de clientes parece equilibrada. Ordenada por beneficio real tras el coste de servir, forma una whale curve empinada, y los nombres en el extremo equivocado rara vez son los que la sala espera.
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Ordenados por beneficio real, los clientes de una firma de servicios forman una whale curve empinada: las cuentas de arriba construyen beneficio acumulado por encima del 100 por ciento del total de la firma, y la cola devuelve una gran parte de él. El orden por ingresos lo esconde, porque las mayores cuentas son a menudo las más caras de servir. La solución rara vez es despedir a un cliente; es reprecificar o re-servir la cola.
Concentrada arriba, devuelta en la cola.
Trace cada cliente por beneficio acumulado, del mejor al peor, y la curva sube rápido, alcanza el pico muy por encima del beneficio total de la firma, y luego se desliza hacia abajo a medida que se añaden los deficitarios. El pico es el premio: un pequeño grupo de cuentas disciplinadas y bien definidas que financian todo el negocio. La bajada es el coste del resto, clientes exigentes cuyo margen real una media mantuvo invisible.
El peligro es que la cola comparte a menudo un dueño comercial, un sector o una línea de servicio con el pico, así que sobrevive a cada revisión por la fuerza de sus ingresos. Solo el beneficio real separa la cuenta que sostiene la firma de la que parece igual en la factura.
BENEFICIO ACUMULADO, CLIENTES ORDENADOS DEL MEJOR AL PEOR
Ilustrativo. El quinto superior de cuentas construye beneficio por encima del 100 por ciento del total de la firma; la cola exigente devuelve cerca del 45 por ciento de él antes de actuar.
Rara vez despide al cliente. Cambia el trato.
Precio por proceso
Cambie cómo se entrega el trabajo para que cueste menos: alcance más ajustado, niveles de soporte self-serve, menos escalaciones. Mismo cliente, coste de servir más ligero.
Precio por relación
Reprecifique la cuenta para que coincida con lo que de verdad exige. El número es defendible porque viene del coste que la relación realmente genera, no de una sensación de que dan trabajo.
Precio por menú
Ponga un precio a los extras que se absorbían: plazos urgentes, asesoramiento fuera de alcance, entornos extra. El cliente elige, y la firma deja de regalar margen.
Luego, rara vez, salir
Si ninguna de las tres funciona, una salida planificada y elegante libera la capacidad para cuentas que pagan. Para entonces es una decisión con un número, no un rencor.
Preguntas frecuentes
- ¿Qué muestra la whale curve en servicios de IT?
- Ordenados por beneficio real, los clientes de una firma de servicios forman una curva empinada: las cuentas de arriba construyen beneficio acumulado muy por encima del 100 por ciento del total de la firma, y la cola exigente que cambia de alcance devuelve una gran parte de él. El orden por ingresos lo esconde por completo, porque las mayores cuentas están a menudo entre las más caras de servir.
- ¿Cómo puede un gran cliente no ser rentable?
- Tamaño y beneficio no son lo mismo. Una cuenta grande con cambios de alcance constantes, gestión de cuenta intensa, baja realización de tarifa y escalaciones frecuentes puede costar más de servir de lo que paga, incluso con una tarifa de portada sana. Solo se ve una vez que el coste de servir se atribuye al cliente.
- ¿Qué hacer con un cliente no rentable?
- Tres palancas, en orden: cambiar el proceso para que el trabajo cueste menos de entregar, reprecificar la relación para que coincida con lo que de verdad exige, o pasar a precio por menú para que los extras se paguen en vez de absorberse. Abandonar la cuenta es el último recurso, no el primero.
Encuentre las cuentas que sostienen la firma en silencio.
El Profit Check no exige subir datos. Muestra dónde es más probable que su base de clientes esté concentrada, y cuánto le está costando la cola.
- Duración
- 12 a 15 minutos
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- Puntuación, 7 dimensiones, referencia del sector
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- Gratis, sin email
Prueba
Un distribuidor en Nueva Zelanda. €1,335M de coste de servir hecho visible, luego reducido a la mitad, y 830 clientes deficitarios reducidos a 295.
Leer el caso →Con quién va a hablar
Miguel Guimarães, Socio fundador
Trabajando en costes y rentabilidad desde hace más de 25 años. Presentó el caso de cost-to-serve de Damco en Managing for Profit (Ámsterdam RAI, diciembre de 2009), en el mismo programa que Robert S. Kaplan.
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