El banquillo no es tiempo ocioso. Es coste sin precio.
Toda firma vigila la utilización, pero la mayoría trata el banquillo como un número del que disculparse en vez de un coste que colocar. El equipo que paga es en gran parte fijo; las horas que no se facturan no desaparecen, recaen en algún sitio. Si nunca llegan al proyecto o cliente que las exigió, cada encargo se lee más barato de lo que es, y la palanca que debería elevar el margen queda invisible.
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La capacidad práctica es del 80 al 85 por ciento de las horas teóricas una vez retiradas vacaciones, formación y ramp. El banquillo es coste real, no tiempo ocioso, y tiene que recaer sobre el trabajo que lo causó. Acierte en la utilización y la palanca es poderosa: una ganancia de 5 puntos eleva típicamente el margen operativo en 3 a 5 puntos, porque el coste del equipo es en gran parte fijo.
Costear contra la capacidad equivocada halaga todo.
Costee un equipo contra sus horas teóricas, cada minuto de trabajo en el calendario, y el coste por hora sale demasiado bajo, porque nadie entrega cada minuto. Vacaciones, formación, trabajo interno, admin y la brecha entre proyectos se lo comen todo. Las horas que quedan son la capacidad práctica, y son la única base honesta para una tarifa. Use el número teórico y el banquillo simplemente desaparece en una tarifa que parece competitiva y no lo es.
| Por consultor | Equipo A | Equipo B |
|---|---|---|
| Utilización facturable | 78% | 68% |
| Banquillo y no facturable | 22% | 32% |
| Coste recuperado por facturación | Alto | Fino |
| Brecha de margen operativo | - | −6 a −9 pts |
Diez puntos de utilización entre dos equipos por lo demás similares pueden ser seis a nueve puntos de margen operativo, una vez que el banquillo recae donde pertenece.
Ponga precio a la capacidad, luego colóquela.
Medir la capacidad práctica
Retire vacaciones, formación, admin y ramp para obtener las horas que un equipo puede entregar de verdad. El coste por minuto viene de ahí, no de un calendario lleno.
Poner precio al banquillo
La brecha entre la capacidad práctica y el trabajo facturado es un número. Es el coste de la disponibilidad, y pertenece a los proyectos y clientes que exigen respuesta rápida, no repartido por igual.
Verlo por equipo
El banquillo rara vez es uniforme. Un squad lo carga; otro corre caliente. El modelo muestra dónde la capacidad está genuinamente ajustada y dónde está en silencio sin financiar.
Actuar sobre la palanca
Re-mezcle el trabajo, recualifique, o reprecio la disponibilidad que los clientes valoran. Unos puntos de utilización, encontrados y mantenidos, mueven el margen más que otra ronda de subidas de tarifa.
Preguntas frecuentes
- ¿Qué es la capacidad práctica en una firma de servicios?
- La capacidad práctica es el tiempo que un equipo puede entregar de forma realista, normalmente del 80 al 85 por ciento de las horas teóricas una vez retiradas vacaciones, formación, admin y ramp. Costear contra la capacidad teórica subestima el coste real por hora y esconde el banquillo.
- ¿Cómo afecta la utilización al margen?
- Una ganancia de 5 puntos porcentuales en la utilización facturable eleva típicamente el margen operativo en 3 a 5 puntos, porque el coste del equipo es en gran parte fijo y más de él lo carga ahora el trabajo facturable. La utilización es la palanca, pero solo si puede ver adónde van las horas no facturadas.
- ¿El banquillo es siempre malo?
- No. Algo de banquillo es deliberado: capacidad reservada para respuesta rápida, ramp antes de un proyecto conocido, o habilidades que está construyendo. El problema es el banquillo sin precio, tiempo que nunca recae sobre el trabajo o cliente que lo exigió, así que cada encargo parece más barato de lo que es.
Ponga un número al banquillo, luego muévalo.
El Profit Check no exige subir datos. Muestra dónde es más probable que esté parada la capacidad sin precio, y cuánto vale cerrar la brecha.
- Duración
- 10 minutos
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- Puntuación, 7 dimensiones, referencia del sector
- Precio
- Gratis, tres campos
Prueba
Un distribuidor en Nueva Zelanda. €1,335M de coste de servir hecho visible, luego reducido a la mitad, y 830 clientes deficitarios reducidos a 295.
Leer el caso →Con quién va a hablar
Miguel Guimarães, Socio fundador
Trabajando en costes y rentabilidad desde hace más de 25 años. Presentó el caso de cost-to-serve de Damco en Managing for Profit (Ámsterdam RAI, diciembre de 2009), en el mismo programa que Robert S. Kaplan.
Llame al +351 910 313 731
