Cuando el gasto en TI tiene que financiar la innovación y sobrevivir a una reunion de consejo.
La Gestión de Coste y Valor de la Tecnología hace que toda la base de costes de TI, aplicaciones, cloud y XaaS, infraestructura, plataformas y servicios compartidos, sea transparente, explicable y dirigible, para que el gasto tecnologico pueda defenderse y dirigirse en lugar de solo cuestionarse.
Finanzas cuestionan cada número. No es un fallo de liderazgo, es un modelo que falta.
En organizaciones intensivas en tecnología, se pide a TI que recorte costes y financie la innovación a la vez, mientras cada cifra se cuestiona. La respuesta habitual son más dashboards. La corrección real es un modelo financiero de la tecnología: la base de costes completa, atribuida a los servicios que alimenta y a los resultados de negocio que soporta, para que las discusiones de coste se conviertan en decisiones de inversión en lugar de ejercicios de justificación.
El coste como argumento
Debates de desviaciones recurrentes. Una partida de presupuesto que nadie puede explicar del todo. La innovación enmarcada como coste a defender, y disciplina que la bloquea. Cada ciclo de consejo reabre la misma pelea.
El coste como volante
Previsiones en las que la gente confia. Cada aplicación, plataforma y servicio costeado y ligado al valor. Retire lo que no se paga, invierta con confianza en lo que si. La disciplina de costes financia la innovación en lugar de frenarla.
Mapear la base de costes de la tecnología.
Aplicaciones, cloud y XaaS, infraestructura, plataformas, productos y servicios compartidos, en un solo modelo estructurado. La misma disciplina de atribución que usamos para el coste de servir, apuntada a TI.
Atribuir el coste a servicios y consumidores.
El gasto se agrega desde lo que compra a lo que TI ejecuta, y de ahí a los productos, canales y unidades de negocio que lo consumen. El coste compartido deja de esconderse en el overhead.
Confrontar el coste con el valor.
Cada servicio lleva un coste y una razon de existir. El modelo hace los compromisos explicitos, para que la inversión y la retirada se conviertan en decisiones, no en negociaciones.
Entregar un modelo que conduce.
TI y Finanzas lo ejecutan juntas. Los debates de desviaciones dan paso a previsiones en las que ambos lados creen, actualizadas a medida que las cifras se mueven.
El coste de la tecnología es solo otra base de costes que merece atribución de verdad. Corre en el mismo motor de nuestro trabajo de coste de servir y produce la misma vision multicapa de la cascada de margen, aplicada a servicios en lugar de clientes.
Si sus cifras de coste de TI no sobreviven a una reunion de consejo sin matices, esa es la brecha que cerramos.
Preguntas que hace un CIO.
¿Que es la Gestión de Coste y Valor de la Tecnología?
¿Como se relaciona con TBM, FinOps e ITFM?
¿Esto es solo recorte de costes de TI?
¿Sobreviviria su coste de TI a la próxima reunion de consejo?
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Un modelo de rentabilidad funcionando, construido con datos reales, que se lleva al terminar.
La sesión se imparte íntegramente en inglés.
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Revisado por
Miguel Guimarães
Socio fundador, Cost and Profitability Consulting
Más de 150 proyectos de Time-Driven ABC en 11 sectores desde 2010, dentro del marco de Kaplan y Anderson.
Sobre el autor →Publicado
Prueba
Un distribuidor en Nueva Zelanda. €1,335M de coste de servir hecho visible, luego reducido a la mitad, y 830 clientes deficitarios reducidos a 295.
Leer el caso →Con quién va a hablar
Miguel Guimarães, Socio fundador
Trabajando en costes y rentabilidad desde hace más de 25 años. Presentó el caso de cost-to-serve de Damco en Managing for Profit (Ámsterdam RAI, diciembre de 2009), en el mismo programa que Robert S. Kaplan.
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