Evidências, não promessas.
Em resumo. Todos os projetos desta página produziram um modelo TDABC funcionando, construído sobre os dados do próprio cliente, e não uma apresentação de slides. Seis setores, cinco países, um método: atribuir o custo onde ele é realmente consumido e deixar a decisão nas mãos do cliente. As identidades são preservadas; os números e o método são reais.
Cost and Profitability Consulting · TDABC sobre os dados do próprio cliente · Identidades protegidas
Sites de consultoria estão cheios de adjetivos. Esta página está cheia de modelos.
Cada caso abaixo segue a mesma disciplina. Um modelo operacional estruturado do negócio. Os dados que o cliente já tinha. O custo atribuído com TDABC até o cliente, o produto, a rota ou o paciente. E um modelo que o cliente possui e opera depois que vamos embora.
Os setores mudam. O ponto cego raramente muda.
Uma DRE saudável no agregado, silenciosa no detalhe.
O TDABC mostrou 830 de 1,951 clientes contribuindo negativamente: EUR 1.335M no total. O cliente reprecificou, redirecionou o foco e consolidou pedidos. O grupo deficitário já caiu mais ou menos pela metade.
EUR 670K de contribuição negativa recuperados. Resultado real de um cliente da Nova Zelândia, reportado em euros, a moeda do modelo.
Ler o caso → Logística · Arábia Saudita525,000 linhas de embarques e nenhuma visão de custo de servir.
Construímos um modelo TDABC que colocou cada rota e cada cliente ao custo real, e desenhamos a primeira curva da baleia do operador.
Custo de servir por rota e por cliente, a partir dos dados brutos de embarque.
Ler o caso → Indústria · EAUPrensa, anodização e fabricação, cada uma com sua própria economia de capacidade.
O TDABC atribuiu um custo real a cada perfil e a cada acabamento, e reordenou a conversa sobre o mix de produtos.
Margem por produto e por acabamento, no nível em que as decisões de preço são tomadas.
Ler o caso → Varejo · SupermercadosAs margens por categoria pareciam razoáveis até que promoções e manuseio entraram na conta.
Um modelo de custo de servir mostrou quais categorias e segmentos de clientes realmente pagavam o que custavam.
A economia das promoções tornada visível, categoria por categoria.
Ler o caso → Saúde · Unidade de diáliseO custo real por paciente ao longo de toda a jornada de tratamento.
Um estudo TDABC que mediu o custo real por paciente ao longo de toda a jornada. Publicado na revista da APDH, é citado e replicável em outras unidades.
Custo por paciente publicado.
Ler o caso → Turismo e PortosEmbarcações, berços e tripulações são capacidade. Na maior parte do ano, não estão cheios.
O custeio de capacidade separou o custo de fazer o trabalho do custo de estar pronto para fazê-lo, temporada a temporada.
O preço da sazonalidade, finalmente em uma só página.
Ler o caso →O que você deve esperar de um estudo de caso?
Não são depoimentos. Cada estudo responde a quatro perguntas: o que o cliente não conseguia enxergar, como o modelo foi construído, o que o cliente decidiu fazer e o que mudou. Quando o cliente aprovou um número, nós o publicamos. Quando não aprovou, descrevemos o formato do resultado e deixamos a vaidade de fora.
Um número merece ser dito logo de início. No projeto da Nova Zelândia, o primeiro modelo tornou visíveis EUR 1.335M de contribuição negativa escondida. Desde então, o cliente já reduziu esse valor mais ou menos pela metade. É isso que "evidência" significa aqui.
Por que os mesmos problemas continuam aparecendo?
Porque os ERPs reportam custo por conta contábil, e o dinheiro se perde por atividade. As categorias do razão não conseguem dizer quanto custa de verdade um pedido pequeno, um SKU em promoção ou uma saída fora de temporada. O TDABC consegue, porque parte do tempo e da capacidade, e não de chaves de rateio.
O padrão nos seis casos: uma minoria de clientes ou produtos constrói bem mais de 100% do lucro, e uma longa cauda o devolve em silêncio. A curva da baleia tem um desenho diferente em cada setor. Mas existe em todos.
Como esses modelos foram construídos?
Os mesmos quatro passos, sempre.
Mapear o modelo operacional
Fluxos de receita, atividades, pools de custos, objetos de custo.
Usar os dados que o cliente já tem
Extrações do ERP, logs de embarque, dados de caixa, registros de tratamento. Sem trocar de plataforma.
Atribuir o custo com TDABC
Taxas de custo de capacidade e equações de tempo transformam transações em custo de servir.
Entregar o modelo
Ele vive no CostCtrl e é o time financeiro do cliente que o opera.
O modelo é o entregável. O relatório é um subproduto.
SEIS PROJETOS, UM MÉTODO
Perguntas frequentes.
- Esses clientes são reais?
- Sim. As identidades são preservadas a pedido dos clientes, e todo número publicado foi aprovado pelo cliente a quem pertence. Quando um cliente não aprovou um número, não publicamos nenhum.
- Por que alguns números estão faltando?
- Porque não inventamos números. Um estudo de caso sem número continua sendo um estudo de caso; um estudo de caso com número inventado é ficção.
- Posso falar com um cliente de referência?
- Às vezes, por acordo mútuo e dependendo do setor. Pergunte durante uma conversa de escopo e diremos com honestidade o que é possível.
- Quanto tempo leva um projeto como esses?
- A maioria dos primeiros modelos é construída em semanas, não em trimestres, porque roda sobre dados que o cliente já tem. A parte de vários anos é o que o cliente faz com o modelo depois.
- Vocês só trabalham nesses seis setores?
- Não. Esses são os estudos que podemos mostrar no momento. O método se transfere para qualquer negócio em que o custo é consumido por atividades: serviços, setor público, organizações sem fins lucrativos, indústria de qualquer tipo.
Qual desses estudos se parece mais com o seu negócio?
Uma conversa de 30 minutos para mapear o seu custo de servir. Um sócio sênior. Sem preparação, sem pitch.
- Resposta
- Em um dia útil
- Quem responde
- Um sócio, não um robô
- Compromisso
- Nenhum
Com quem você vai falar
Miguel Guimarães, Sócio-fundador
Trabalhando com custos e lucro há mais de 25 anos. Apresentou o caso de cost-to-serve da Damco no Managing for Profit (Amsterdã RAI, dezembro de 2009), no mesmo programa que Robert S. Kaplan.
Ligue +351 910 313 731
