Dois números por processo. É esse o truque inteiro do TDABC.

Nasceu para consertar o que tornava o ABC pesado demais para durar.

O TDABC foi proposto por Robert Kaplan e Steven Anderson em 2004 como uma evolução do custeio ABC tradicional. O ABC, desenvolvido por Kaplan e Cooper no final dos anos 1980, era poderoso, mas trabalhoso: exigia pesquisas frequentes com a equipe para descobrir como o tempo era dividido entre atividades, mantinha centenas de centros de atividade e era atualizado à mão.

Muitos modelos ABC envelheciam e eram abandonados justamente por esse peso. O TDABC simplificou o método ao medir diretamente o tempo das atividades, eliminando a necessidade de pesquisas constantes, e ao trazer a capacidade para dentro do cálculo. Manteve a precisão que fazia o ABC valer a pena e removeu o custo de manutenção que o matava.

Toda a lógica se apoia em apenas dois números.

Antes de qualquer tabela, vale fixar a ideia central. O custo de tudo o que a operação faz sai de dois parâmetros, e nada mais.

Um número, uma divisão, e tudo o que vem depois é multiplicação.

Vale a pena percorrer o exemplo canônico de Kaplan e Anderson do início ao fim, porque toda a mecânica do custeio TDABC cabe numa página. Considere um departamento de atendimento ao cliente cujo grupo de recursos custa R$ 3.360.000 por ano. A capacidade teórica seria o total de minutos pagos; a capacidade prática, depois de descontar pausas, reuniões e treinamento, fica em cerca de 85 por cento disso, ou 700.000 minutos por ano.

Tempo vezes volume vezes taxa, linha a linha.

O departamento executa três tipos de transação, cada um com a sua equação de tempo: processar um pedido leva 8 minutos, tratar uma reclamação leva 44 e uma verificação de crédito leva 50. Multiplique o tempo pelo volume anual e pela taxa de R$ 4,80 por minuto, e o custo de cada linha de trabalho aparece. Valores ilustrativos.

Repare no que o modelo atribuiu: 630.850 minutos de trabalho, custeados em R$ 3.028.080. Nenhuma pesquisa de percentuais, nenhum rateio por faturamento. Tempo vezes volume vezes taxa, com dados que o ERP já registra. Valores ilustrativos.

O que sobra não desaparece no custo dos pedidos: ganha uma linha própria.

O departamento fornece 700.000 minutos de capacidade prática, mas o trabalho executado consumiu apenas 630.850. A diferença não é diluída no custo de cada pedido; aparece explicitamente.

São R$ 331.920, cerca de 9,9 por cento do grupo, que num modelo tradicional estariam diluídos no custo de cada pedido. E a reconciliação fecha exatamente nas duas pontas: 630.850 minutos usados mais 69.150 ociosos somam os 700.000 fornecidos, e R$ 3.028.080 de trabalho executado mais R$ 331.920 de capacidade ociosa somam os R$ 3.360.000 do razão. Quando minutos vezes taxa não volta ao razão, o modelo está avisando que a capacidade ou os coeficientes precisam de atenção. Valores ilustrativos.

Aproximadamente certo e mantido vivo bate exatamente certo e abandonado.

Uma das maiores vantagens do TDABC é a velocidade. Como depende de poucos parâmetros, um modelo costuma ser construído em dias ou semanas, e não nos meses que um projeto de ABC tradicional exigia. Atualizá-lo também é simples: se o custo da equipe muda ou um processo fica mais rápido, basta ajustar a taxa de custo da capacidade ou a equação de tempo correspondente, sem refazer pesquisas.

Essa leveza é o que mantém o modelo honesto ao longo do tempo. Um modelo que se atualiza com a edição de um coeficiente acompanha a operação real; um modelo que exige um novo projeto a cada mudança é abandonado e envelhece. A precisão de um custeio não está só na primeira montagem, está na facilidade de mantê-lo colado à realidade trimestre após trimestre.

Do custo do recurso ao custo por exame, com a ociosidade à mostra.

A saúde é o terreno onde o TDABC ganhou fama, porque o custo por paciente depende do tempo de recursos caros e compartilhados. Veja uma unidade de imagem, com valores ilustrativos. O grupo de recursos, o equipamento de ressonância, os técnicos e o espaço, custa R$ 5.400.000 por ano, com capacidade prática de 300.000 minutos úteis. A taxa de custo da capacidade fica em R$ 18,00 por minuto.

A conciliação fecha: 3.240.000 mais 1.458.000 mais 702.000 somam os R$ 5.400.000, e 180.000 mais 81.000 mais 39.000 somam os 300.000 minutos. O custo por exame padrão é R$ 540 (30 min × R$ 18,00), o exame com contraste é R$ 810 (45 min × R$ 18,00), e os R$ 702.000 de ociosidade aparecem separados, à vista da gestão. Esse é exatamente o número que decide se um terceiro turno se justifica, se vale a pena captar mais volume de exames eletivos, ou se a agenda precisa ser reorganizada antes de comprar um segundo equipamento. Valores ilustrativos.

Nenhum método é neutro. Eis o balanço honesto.

Cada método de custeio facilita certas decisões e cobra um preço em dados e disciplina. O TDABC não é exceção, e vale conhecer os dois lados antes de adotá-lo.

As forças. É rápido de erguer: dois parâmetros por grupo de recursos significam um modelo funcional em semanas, não nos meses de um projeto ABC clássico. Expõe a capacidade ociosa como linha própria, em vez de inflar silenciosamente o custo de cada transação. É fácil de atualizar, porque mudar o custo da equipe ou o tempo de um processo é editar um coeficiente, sem refazer pesquisas. E escala para muitos objetos de custo: milhares de clientes, pedidos e SKUs passam pelo mesmo conjunto de equações, alimentadas pelos dados que o ERP já captura.

Os limites. Exige dados limpos de tempo e volume, porque estimativas fracas ou volumes incompletos se propagam direto para os custos, e a validação contra o razão não é opcional. As equações de tempo pedem manutenção, já que processos mudam e uma revisão leve anual mantém o modelo honesto. E o TDABC não é bala de prata para processos ruins: ele mede com precisão o custo do processo que existe, mas consertar um fluxo ineficiente continua sendo trabalho de gestão, não de custeio.

Um mesmo motor por baixo de várias decisões de gestão.

O custeio TDABC raramente é um fim em si. Ele é o motor técnico que sustenta as análises que realmente movem a margem, e é por isso que aparece por baixo de tantos temas diferentes.

Custo para servir e lucratividade de clientes. Ao custear o tempo que cada cliente consome, o TDABC alimenta a curva da baleia e mostra os dois em cada dez clientes que costumam destruir lucro. Custeio de capacidade. Como calcula pela capacidade prática, expõe o custo da capacidade ociosa em dinheiro em vez de diluí-lo. Precificação baseada em custos reais. Um preço só protege a margem quando o custo por dentro é verdadeiro, e o TDABC é o que torna o custo de servir verdadeiro. Custo por paciente na saúde e custo por pedido na logística. Onde recursos caros são compartilhados por muitos casos, o tempo é o direcionador certo, e o TDABC o transforma em custo unitário defensável.