Dos números por proceso. Ese es todo el truco del TDABC.

Nació para arreglar lo que hacía al ABC demasiado pesado para durar.

El costeo TDABC fue creado por Robert Kaplan y Steven Anderson en 2004, como evolución del costeo basado en actividades (ABC) que el propio Kaplan, junto con Robin Cooper, había desarrollado a finales de los años 1980.

El ABC clásico era preciso pero pesado: exigía encuestar al personal para saber qué porcentaje de su tiempo dedicaba a cada actividad, mantener cientos de centros de actividad y actualizarlo a mano. Muchos modelos ABC envejecían y se abandonaban por ese peso. El TDABC simplifica todo eso midiendo directamente el tiempo de las actividades y trayendo la capacidad al cálculo. Conserva la precisión que hacía valer al ABC y elimina el costo de mantenimiento que lo mataba.

Todo el método se apoya en apenas dos números.

Antes de cualquier tabla, conviene fijar la idea central. El costo de todo lo que hace la operación sale de dos parámetros, y de nada más.

Un número, una división, y todo lo que sigue es multiplicación.

Vale la pena recorrer el ejemplo canónico de Kaplan y Anderson de principio a fin, porque toda la mecánica del costeo TDABC cabe en una página. Considere un departamento de servicio al cliente cuyo grupo de recursos cuesta US$ 840.000 al año. La capacidad teórica sería el total de minutos pagados; la capacidad práctica, después de descontar pausas, reuniones y capacitación, queda en torno al 85 por ciento de eso, o 700.000 minutos al año.

Tiempo por volumen por tasa, línea por línea.

El departamento ejecuta tres tipos de transacción, cada uno con su ecuación de tiempo: procesar un pedido toma 8 minutos, gestionar un reclamo toma 44 y una verificación de crédito toma 50. Multiplique el tiempo por el volumen anual y por la tasa de US$ 1,20 por minuto, y el costo de cada línea de trabajo queda a la vista. Cifras ilustrativas.

Observe lo que el modelo asignó: 630.850 minutos de trabajo, costeados en US$ 757.020. Sin encuestas de porcentajes, sin prorrateos por facturación. Tiempo por volumen por tasa, con datos que el ERP ya registra. Cifras ilustrativas.

Lo que sobra no desaparece en el costo de los pedidos: gana una línea propia.

El departamento suministra 700.000 minutos de capacidad práctica, pero el trabajo ejecutado consumió solo 630.850. La diferencia no se diluye en el costo de cada pedido; aparece de forma explícita.

Son US$ 82.980, cerca del 9,9 por ciento del pool, que en un modelo tradicional quedarían diluidos en el costo de cada pedido. Y la conciliación cierra exacta en ambos extremos: 630.850 minutos usados más 69.150 ociosos suman los 700.000 suministrados, y US$ 757.020 de trabajo ejecutado más US$ 82.980 de capacidad ociosa suman los US$ 840.000 del mayor. Cuando minutos por tasa no vuelve al mayor, el modelo está avisando que la capacidad o los coeficientes necesitan atención. Cifras ilustrativas.

Aproximadamente correcto y mantenido vivo le gana a exacto y abandonado.

Una de las mayores ventajas del TDABC es la velocidad. Como depende de pocos parámetros, un modelo suele construirse en días o semanas, y no en los meses que exigía un proyecto de ABC tradicional. Actualizarlo también es sencillo: si el costo del equipo cambia o un proceso se vuelve más rápido, basta con ajustar la tasa de costo de la capacidad o la ecuación de tiempo correspondiente, sin rehacer encuestas.

Esa ligereza es lo que mantiene al modelo honesto con el tiempo. Un modelo que se actualiza editando un coeficiente sigue a la operación real; uno que exige un nuevo proyecto ante cada cambio se abandona y envejece. La precisión de un costeo no está solo en el primer armado, está en la facilidad de mantenerlo pegado a la realidad trimestre tras trimestre.

Del costo del recurso al costo por estudio, con la ociosidad a la vista.

La salud es el terreno donde el TDABC ganó fama, porque el costo por paciente depende del tiempo de recursos caros y compartidos. Vea una unidad de imagen, con cifras ilustrativas. El grupo de recursos, el equipo de resonancia, los técnicos y el espacio, cuesta US$ 1.350.000 al año, con capacidad práctica de 300.000 minutos útiles. La tasa de costo de la capacidad queda en US$ 4,50 por minuto.

La conciliación cierra: 810.000 más 364.500 más 175.500 suman los US$ 1.350.000, y 180.000 más 81.000 más 39.000 suman los 300.000 minutos. El costo por estudio estándar es US$ 135 (30 min × US$ 4,50), el estudio con contraste es US$ 202,50 (45 min × US$ 4,50), y los US$ 175.500 de ociosidad aparecen separados, a la vista de la gestión. Ese es justamente el número que decide si un tercer turno se justifica, si vale la pena captar más volumen de estudios electivos, o si la agenda debe reorganizarse antes de comprar un segundo equipo. Cifras ilustrativas.

Ningún método es neutro. Este es el balance honesto.

Cada método de costeo facilita ciertas decisiones y cobra un precio en datos y disciplina. El TDABC no es la excepción, y conviene conocer los dos lados antes de adoptarlo.

Las fortalezas. Es rápido de construir: dos parámetros por grupo de recursos permiten un modelo funcional en semanas, no en los meses de un proyecto ABC clásico. Expone la capacidad ociosa como línea propia, en lugar de inflar en silencio el costo de cada transacción. Es fácil de actualizar, porque cambiar el costo del equipo o el tiempo de un proceso es editar un coeficiente, sin rehacer encuestas. Y escala a muchos objetos de costo: miles de clientes, pedidos y SKU pasan por el mismo conjunto de ecuaciones, alimentadas por los datos que el ERP ya captura.

Los límites. Exige datos limpios de tiempo y volumen, porque estimaciones débiles o volúmenes incompletos se propagan directo a los costos, y la validación contra el mayor no es opcional. Las ecuaciones de tiempo requieren mantenimiento, ya que los procesos cambian y una revisión ligera anual mantiene el modelo honesto. Y el TDABC no es una bala de plata para procesos deficientes: mide con precisión el costo del proceso que existe, pero corregir un flujo ineficiente sigue siendo trabajo de gestión, no de costeo.

Un mismo motor por debajo de varias decisiones de gestión.

El costeo TDABC rara vez es un fin en sí mismo. Es el motor técnico que sostiene los análisis que de verdad mueven el margen, y por eso aparece debajo de tantos temas distintos.

Costo de servir y rentabilidad de clientes. Al costear el tiempo que cada cliente consume, el TDABC alimenta la curva de la ballena y muestra los dos de cada diez clientes que suelen destruir utilidad. Costeo de capacidad. Como calcula sobre la capacidad práctica, expone el costo de la capacidad ociosa en dinero en lugar de diluirlo. Fijación de precios por costos reales. Un precio solo protege el margen cuando el costo por dentro es verdadero, y el TDABC es lo que vuelve verdadero el costo de servir. Costo por paciente en salud y costo por pedido en logística. Donde recursos caros se comparten entre muchos casos, el tiempo es el driver correcto, y el TDABC lo convierte en costo unitario defendible.