La disciplina industrial japonesa que hace bajar los costos durante la producción mediante una multitud de pequeñas mejoras continuas, el complemento en fase operativa del costeo objetivo, que diseña el costo fuera del producto antes incluso de fabricarlo.
Costeo kaizen y mejora continua de costos
Respuesta rápida. La disciplina industrial japonesa que hace bajar los costos durante la producción mediante una multitud de pequeñas mejoras continuas, el complemento en fase operativa del costeo objetivo, que diseña el costo fuera del producto antes incluso de fabricarlo.
El costeo kaizen es la práctica de fijar y perseguir un ritmo planificado de reducción de costo a lo largo de toda la vida de producción de un producto, logrado mediante mejoras continuas e incrementales en planta y no por un único rediseño. La palabra kaizen significa "cambio para mejor", y el método se formalizó en la industria japonesa, muy asociado a Toyota y documentado por Yasuhiro Monden. Donde el costeo objetivo diseña el costo fuera del producto antes del lanzamiento, el costeo kaizen sigue empujándolo hacia abajo después: cada período lleva una meta kaizen de reducción de costo, por lo general un pequeño porcentaje del costo actual, que operadores y equipos deben cumplir con mejores métodos, menos desperdicio, alistamientos más cortos y un flujo más estable. Los dos métodos forman una cadena, el costeo objetivo fija el costo de entrada y el costeo kaizen dobla la curva de costo hacia abajo durante toda la corrida de producción, y ambos responden al mismo techo dictado por el mercado sobre cuánto tiene derecho a costar un producto.
El costeo estándar pregunta si el costo real cumplió un estándar técnico fijo, y considera que sostener la línea es un éxito. El costeo kaizen rechaza ese estándar detenido: parte de que el costo de hoy nunca es el piso, y de que una reducción moderada se espera en cada período, indefinidamente. El punto de referencia no es un estándar estático, sino el costo real del período anterior, rebajado por una meta. Igualar el costo del período pasado no basta; la meta es superarlo, y luego superar eso.
Las mejoras son deliberadamente pequeñas y locales. El costeo kaizen no espera un proyecto de inversión ni un relanzamiento del producto. Cosecha costo de lo cotidiano, un cambio de serie más rápido, un dispositivo que elimina un paso, una distribución de planta que recorta la distancia recorrida, un defecto perseguido hasta su causa. La responsabilidad recae en quienes hacen el trabajo, apoyados por la ingeniería industrial, porque son ellos los que ven primero el desperdicio. Por separado, cada ganancia es trivial; sumadas a lo largo de una plantilla y de un año, mueven la cifra que importa.
El costeo objetivo actúa en la fase de diseño, antes de fabricar una sola unidad. Parte del precio que el mercado aceptará, resta el margen exigido y deriva un costo admisible que el producto debe diseñarse para alcanzar. La gran mayoría del costo de un producto a lo largo de su vida se bloquea aquí, en las decisiones de diseño, materiales y proceso. Una vez iniciada la producción, la mayor parte de ese costo ya está comprometida y es difícil de mover.
El costeo kaizen toma el relevo desde el lanzamiento. Acepta el diseño tal como es y ataca el costo que sigue siendo variable en la fabricación, mano de obra, rendimiento de material, energía, retrabajo, alistamiento. Su palanca es la mejora continua, no el rediseño, y su horizonte es toda la vida de producción del producto. En la lectura de Monden, los dos son etapas complementarias de un mismo sistema de gestión de costos: el costeo objetivo fija un punto de entrada agresivo, el costeo kaizen impide que el costo vuelva a subir y, al contrario, lo lleva de forma constante más abajo. Ninguno funciona solo. Un costo objetivo brillante se erosiona sin la disciplina kaizen; el esfuerzo kaizen sobre un producto mal diseñado choca contra un muro que el rediseño debería haber quitado.
Tome un componente que hoy cuesta US$40,00 por unidad producir, fabricado a 100.000 unidades al año, de modo que el costo de producción anual es de US$4.000.000 (cifras ilustrativas, no datos de cliente). La dirección fija una meta kaizen de reducción de costo del 3% para el año, repartida de forma uniforme en cuatro trimestres, alrededor de 0,75% cada uno.
La meta del año completo es una reducción de US$120.000 (3% de US$4.000.000), que lleva el costo unitario de US$40,00 hacia US$38,80 a fin de año. Trimestre a trimestre, la meta se recalibra a partir del real anterior: unos US$30.000 de ahorro por trimestre, hallados en mejoras específicas, una ganancia de US$0,30 en el rendimiento de material por menos desperdicio, una ganancia de US$0,40 de mano de obra por un alistamiento más corto, una ganancia de US$0,50 por menos defectos y menos retrabajo. Si el primer trimestre entrega solo US$24.000, el faltante de US$6.000 no se perdona; rueda como presión hacia el período siguiente, porque el costo de referencia del segundo trimestre es el real del primero, no el estándar original. A lo largo de la corrida, un ritmo anual sostenido del 3% se acumula: un costo unitario de US$40 mantenido a ese ritmo llega a cerca de US$36,5 en tres años, enteramente por ganancias incrementales de planta y sin ningún rediseño.
| Dimensión | Costeo objetivo | Costeo kaizen | Costeo estándar |
|---|---|---|---|
| Cuándo actúa | Fase de diseño, antes de la producción | Fase de producción, a lo largo de la vida del producto | Fase de producción, por período |
| Referencia de costo | Costo admisible derivado del mercado | Real del período anterior, rebajado por meta | Estándar técnico, mantenido fijo |
| Palanca principal | Diseño, materiales, elección de proceso | Mejora continua e incremental | Control de variación contra el estándar |
| Actitud ante el costo actual | Aún no comprometido, diseñarlo fuera | Nunca es el piso, superarlo cada período | Aceptable si se cumple el estándar |
| Quién es responsable | Equipos de diseño y multifuncionales | Operadores y equipos de planta | Control de gestión y supervisión |
La tabla muestra por qué los tres no son rivales sino una secuencia. El costeo objetivo decide cuánto tiene derecho a costar un producto; el costeo kaizen mantiene esa promesa a lo largo de la corrida; el costeo estándar, en su forma clásica, solo pregunta si una expectativa congelada se cumplió. Juntos, los dos primeros forman una cadena continua de costo del mercado a la planta, que es el tema más amplio de esta enciclopedia: entender el verdadero costo de servir, leer una curva de la ballena por cliente y anclar ambos en el costeo basado en actividades por tiempo invertido (TDABC), para que la rentabilidad de productos y clientes descanse sobre el uso real de recursos y no sobre un estándar incuestionado.
Fortalezas. El costeo kaizen sostiene la presión sobre el costo mucho después del lanzamiento, cuando el costeo estándar tiende a cantar victoria. Involucra a las personas más cercanas al desperdicio, de modo que las ideas de mejora vienen de donde se hace el trabajo, y construye una cultura en la que la reducción de costo es continua y esperada, no una respuesta de crisis. En un entorno de manufactura estable y repetitiva, con una corrida de producción larga, el efecto de acumulación de las pequeñas ganancias es sustancial y duradero.
Límites. El método supone que todavía hay costo por exprimir del proceso; en un producto maduro y bien diseñado, las ganancias fáciles se agotan y la presión puede sentirse incesante para el equipo si no se conduce con cuidado. Es más débil donde el verdadero inductor de costo es el diseño o la complejidad que el kaizen no alcanza, ese costo pertenecía a la etapa del costeo objetivo. Y una meta expresada solo como un porcentaje general puede empujar a los equipos a recortar por lo fácil en vez de mejorar de verdad, a menos que la calidad y la seguridad se protejan como restricciones innegociables.
Monden, Y. Toyota Production System y Cost Reduction Systems: Target Costing and Kaizen Costing (tratamiento fundacional del costeo kaizen). · Imai, M. Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success (la filosofía kaizen de la mejora continua). · Horngren, C. T., Datar, S. M. & Rajan, M. V. Cost Accounting: A Managerial Emphasis (kaizen y costeo objetivo en la gestión de costos). · Cooper, R. & Slagmulder, R. Target Costing and Value Engineering (gestión de costos en la fase de diseño y su vínculo con la mejora continua). · CIMA, Official Terminology (definiciones de costeo kaizen y costeo objetivo).
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Trabajando en costos y rentabilidad desde hace más de 25 años. Presentó el caso de cost-to-serve de Damco en Managing for Profit (Ámsterdam RAI, diciembre de 2009), en el mismo programa que Robert S. Kaplan.
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