Costos en el sector público y gobierno: el costo real de cada servicio prestado al ciudadano
Se puede financiar una dependencia durante años sin saber cuánto cuesta un solo servicio. En el sector público la pregunta no es la utilidad. Es cuánto cuesta cada servicio y qué valor devuelve por cada peso gastado. Aun así, la mayoría de los presupuestos financia insumos y departamentos, no los servicios que el ciudadano realmente recibe. El costo de un permiso, un beneficio, una consulta o una inspección queda oculto en las planillas de personal y en los gastos generales compartidos entre todo.
La eficiencia en el sector público es invisible hasta que el costo de cada servicio se asigna por completo a las actividades que lo entregan. Los presupuestos financian departamentos e insumos, no servicios, así que los líderes rara vez conocen el costo real por servicio o por ciudadano atendido, ni qué servicios compartidos subsidian a cuáles. El enfoque es valor por el dinero público, no utilidad. El costeo basado en el tiempo (TDABC) asigna el tiempo del personal, las instalaciones y los servicios compartidos a los servicios públicos que los consumen, y revela el costo real por servicio y por ciudadano. En sentido inverso, el mismo modelo es presupuesto basado en actividades: en lugar de preguntar cuánto gastó cada departamento el año pasado, pregunta cuánto costará de verdad el volumen planificado de servicios.
Dónde se esconde el costo del sector público
El presupuesto financia insumos. El ciudadano recibe servicios. Esa distancia es la raíz de casi todos los problemas de costo en el gobierno. Entre los puntos más comunes están:
- Los presupuestos financian insumos, no servicios: el dinero se asigna a departamentos, personal y partidas, no a los servicios que el ciudadano recibe. Así nadie responde la pregunta básica: ¿cuánto cuesta entregar un permiso, un beneficio, una inspección, una consulta?
- Los servicios compartidos ocultan subsidios cruzados: áreas internas como TI, instalaciones, recursos humanos, jurídico y finanzas se consumen de forma desigual entre departamentos, pero se cobran como gasto general fijo o no se cobran. Algunos departamentos subsidian a otros y nadie ve quién financia a quién.
- La capacidad se paga se use o no: el tiempo del personal, los edificios, las instalaciones y los sistemas tienen costo aun cuando están inactivos. La convención sitúa la capacidad práctica en 80 a 85 por ciento de la teórica, y el costo de la porción no usada casi nunca se mide. En el sector público esa capacidad ociosa es ineficiencia pura, sin ingreso que la compense.
- La eficiencia se afirma, no se mide: sin un costo real por servicio, "hacer más con menos" es un lema, no un plan. No se mejora lo que no se puede costear, ni se defiende un presupuesto que no se puede desglosar por servicio.
Cómo el TDABC entrega el costo real por servicio
El costeo basado en el tiempo trabaja con dos parámetros y sin encuestas. El primero es una tasa de costo de la capacidad por grupo de recursos: cada nivel de personal, cada instalación, cada servicio compartido. El segundo son ecuaciones de tiempo que describen cómo cada servicio público, cada caso o cada ciudadano consume esos recursos.
Los generadores de costo que importan aquí son el volumen y la complejidad de los casos, el nivel y el tiempo por caso del personal, la intensidad de uso de instalaciones y sistemas, el consumo de servicios compartidos y el canal de atención, sea ventanilla, teléfono o en línea. Con eso, el costo de un servicio es el tiempo de personal por caso multiplicado por la tasa de costo de la capacidad, más el espacio consumido por caso, más el consumo de sistemas por caso, más el costo de los servicios compartidos y la parte del gasto central que esa actividad consume.
En sentido inverso, el mismo modelo es presupuesto basado en actividades: el presupuesto de un servicio pasa a ser el volumen planificado de casos multiplicado por el costo real por caso, sumado en todos los servicios. Es un presupuesto construido sobre lo que los servicios van a costar, no sobre el gasto del departamento del año pasado.
Costo por transacción, proceso y capacidad
En el sector público no hay utilidad, así que la curva de la ballena se lee de otra forma: mapea el valor por el dinero público, no el margen. La evidencia es estructural. En varios sectores, el costeo tradicional reparte el overhead por volumen, así que el trabajo complejo sale más barato de lo que es, y en los modelos que construimos una minoría amplia de las actividades totalmente costeadas carga un costo desalineado del valor que devuelve.
Aplicado al gobierno, esto significa que una parte relevante de los servicios cuesta mucho más, o mucho menos, por unidad de valor público de lo que cualquiera imagina, y que buena parte del subsidio cruzado entre departamentos y servicios compartidos queda invisible hasta que todo se costea por completo. Un costo real por servicio permite al líder ver qué servicios entregan alto valor a bajo costo, cuáles son caros frente al valor que devuelven y qué servicios internos subsidian en silencio a otros. Esa es la base para redirigir recursos con transparencia y defender el gasto con números.
Ejemplo ilustrativo: costo por permiso emitido
Este ejemplo es ilustrativo, con números ficticios solo para mostrar el método. Imagine una dependencia que emite dos tipos de permiso. A primera vista, ambos parecen consumir recursos similares y se tratan igual en el presupuesto.
Cuando el TDABC asigna el tiempo real del personal, la diferencia aparece. El Permiso A es estandarizado y se resuelve por el canal en línea: el costo por permiso ronda los 45 pesos y devuelve alto valor al ciudadano con poco esfuerzo. El Permiso B exige análisis técnico presencial, varias visitas a la ventanilla y consumo intensivo de jurídico y TI compartidos: el costo por permiso llega a cerca de 320 pesos. Los dos costaban lo mismo en el presupuesto por departamento, pero el costo por transacción muestra que uno de ellos concentra el gasto y merece rediseño de proceso o de canal. Sin ese costo, la ineficiencia quedaría oculta en el gasto general.
Cómo avanzar con transparencia y eficiencia
Conocer el costo real por servicio abre decisiones concretas de presupuesto y de mejora. Se pueden rediseñar los servicios más caros, migrar demanda a canales digitales más baratos, exponer y corregir el subsidio cruzado entre áreas, dimensionar la capacidad para reducir la ociosidad y construir el próximo presupuesto sobre el volumen planificado de servicios en lugar del gasto histórico. El objetivo no es recortar por recortar, sino alinear el gasto público al valor que cada servicio devuelve al ciudadano, con números que sostienen la decisión y dan transparencia.
Preguntas frecuentes
¿Qué es el costo por servicio en el sector público?
Es el costo total de entregar un servicio específico al ciudadano, como un permiso, un beneficio o una inspección, asignando el tiempo del personal, las instalaciones y los servicios compartidos que ese servicio consume. Revela cuánto gasta de verdad el gobierno por servicio y por ciudadano atendido, algo que el presupuesto por departamento no muestra.
¿Cómo ayuda el TDABC al gobierno si no hay utilidad?
En el sector público la meta no es la utilidad, es el valor por el dinero público. El TDABC entrega el costo real de cada servicio, lo que permite comparar costo y valor entregado, identificar servicios caros frente al valor que devuelven y exponer subsidios cruzados invisibles. Así "hacer más con menos" deja de ser un lema y se vuelve un plan medible.
¿Qué es el presupuesto basado en actividades?
Es el mismo modelo de TDABC en sentido inverso. En lugar de partir del gasto del departamento del año pasado, multiplica el volumen planificado de servicios por el costo real por caso. El presupuesto pasa a construirse sobre lo que los servicios van a costar de verdad, lo que hace la defensa del gasto más transparente y defendible.
¿Se necesita un sistema costoso para medir el costo por servicio?
No. El TDABC es liviano y usa datos que la entidad ya tiene, como volumen de casos, tiempo por actividad y estructura de personal, extraídos del ERP y de los datos financieros y operativos. Respeta la complejidad real del servicio público sin exigir un proyecto de muchos meses.
Prueba
Un distribuidor en Nueva Zelanda. €1,335M de costo de servir hecho visible, luego reducido a la mitad, y 830 clientes deficitarios reducidos a 295.
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Miguel Guimarães, Socio fundador
Trabajando en costos y rentabilidad desde hace más de 25 años. Presentó el caso de cost-to-serve de Damco en Managing for Profit (Ámsterdam RAI, diciembre de 2009), en el mismo programa que Robert S. Kaplan.
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