Cómo calcular el costo de servir, paso a paso
El costo de servir es el costo operativo completo de atender los pedidos de un cliente, una vez que se cuentan el picking, el empaque, el envío, el soporte, las devoluciones y la administración de la cuenta, no solo el costo de la mercancía. Se calcula midiendo el tiempo de cada actividad, costeando ese tiempo y asignándolo a los pedidos y clientes que lo generaron. Aquí tiene el método exacto que usamos, y el punto donde una hoja de cálculo deja de funcionar.
El costo de servir por cliente es la suma, en todas las actividades, de los minutos consumidos multiplicados por el costo por minuto. La contribución neta es el ingreso menos el costo de la mercancía menos el costo de servir. Con el costeo basado en el tiempo (TDABC), de Kaplan y Anderson (2004), usted mide ese costo con datos que su empresa ya tiene y ve qué clientes generan utilidad y cuáles la destruyen.
La fórmula, en una línea
Antes de entrar en los pasos, conviene tener clara la ecuación que los ordena. Todo el método se resume así:
- Costo de servir (por cliente) = la suma, en todas las actividades, de (minutos consumidos por el costo por minuto).
- Contribución neta = ingreso menos costo de la mercancía menos costo de servir.
El resto de esta página explica cómo llenar cada término de esa fórmula con números en los que su equipo pueda confiar.
Los cinco pasos
Este es el recorrido completo, del pedido al ranking de clientes. Cada paso alimenta al siguiente.
- Liste las actividades que realmente sirven al pedido. Empiece por el recorrido de un pedido, no por el plan de cuentas. Un camino típico es recibir, hacer el picking, empacar, despachar, atender soporte y devoluciones, y llevar la administración de la cuenta. Con cinco a ocho actividades suele bastar. La idea es nombrar el trabajo que consume costo, en el lenguaje que la operación ya usa.
- Mida el tiempo de cada actividad. Estime los minutos que toma cada actividad para un pedido normal y luego ajuste según lo que hace distintos a los pedidos: tamaño, número de líneas, canal, fragilidad, pedidos especiales. Este es el corazón del costeo basado en el tiempo (TDABC). Una ecuación de tiempo corta, como 2 minutos por pedido más 0,4 minutos por línea, captura la variedad real sin tener que encuestar a todo el mundo.
- Costee el tiempo. Para cada grupo de recursos (bodega, transporte, servicio al cliente), tome su costo total y divídalo entre su capacidad práctica en minutos, no la teórica, sino alrededor del 80 al 85 por ciento del tiempo pagado. Eso da un costo por minuto defendible. La capacidad que usted no usa se vuelve visible aquí, en lugar de esconderse dentro de una tasa inflada.
- Asigne el costo al pedido y luego al cliente. Para cada pedido, multiplique los minutos que consumió cada actividad por el costo por minuto de esa actividad, y sume. Después consolide los pedidos por cliente. Así cada cliente carga el costo real de su forma de comprar: muchos pedidos pequeños y urgentes cuestan mucho más que un solo pedido planificado y de mayor volumen por el mismo valor.
- Compare con el ingreso y ordene. Ponga el costo de servir frente al ingreso y al margen bruto que aporta cada cliente. Ordénelos del mejor al peor y el patrón aparece: un núcleo rentable, un centro plano y una cola que en silencio devuelve el margen. Esa imagen ordenada es la curva de la ballena, y ahí empiezan las decisiones.
Un ejemplo práctico (ilustrativo)
Suponga un pedido de una distribuidora B2B (datos ilustrativos, ficticios). La actividad de recepción y picking usa una ecuación de tiempo de 2 minutos por pedido más 0,4 minutos por línea. El pedido tiene 10 líneas, así que consume 2 más 4, es decir, 6 minutos de bodega.
Si el costo por minuto de la bodega, calculado sobre la capacidad práctica, es de 1,5 unidades por minuto (ilustrativo), esa actividad le cuesta 9 unidades a ese pedido. Se repite el cálculo para empaque, despacho y soporte, se suman los minutos por su costo por minuto respectivo, y se obtiene el costo de servir del pedido. Al consolidar todos los pedidos de ese cliente durante el período, aparece su costo de servir total.
El hallazgo típico es revelador: dos clientes con el mismo ingreso anual pueden tener contribuciones netas muy distintas, porque uno hace pocos pedidos grandes y planificados, y el otro hace muchos pedidos pequeños y urgentes que disparan el tiempo de operación. El promedio de la empresa nunca muestra esa diferencia.
Errores comunes al calcular
Estos son los tropiezos que más vemos cuando una empresa intenta calcular el costo de servir por primera vez:
- Usar la capacidad teórica en lugar de la práctica. Dividir el costo del recurso entre el 100 por ciento del tiempo pagado infla artificialmente la tasa y esconde la capacidad ociosa. Use del 80 al 85 por ciento.
- Partir del plan de cuentas y no del recorrido del pedido. El costo de servir vive en las actividades operativas, no en las líneas contables. Nombre el trabajo real.
- Detenerse en el costo de la mercancía. Ese es apenas el primer escalón hacia abajo. Los costos de servir (picking, envío, soporte, devoluciones) suelen ser invisibles en un estado de resultados estándar y son los que separan a un cliente rentable de uno con pérdida del mismo tamaño.
- Encuestar a todo el mundo. No hace falta. Una ecuación de tiempo corta captura la variedad sin un estudio de tiempos exhaustivo.
- Confiar en una hoja de cálculo para siempre. Sirve para una foto única, pero se rompe cuando el modelo hay que recalcularlo cada mes, para miles de clientes, y explicarlo línea por línea a quienes van a actuar sobre él.
Cómo ayudan el TDABC y CostCtrl
El método de arriba es trabajo honesto, y un equipo de finanzas capaz puede construir una primera versión en una hoja de cálculo. El límite no está en la matemática, está en el mantenimiento. En el momento en que el modelo tiene que recalcularse cada mes, sobrevivir a una actualización de datos y explicarse línea por línea, las hojas de cálculo manuales se rompen.
Ahí es donde entra CostCtrl. El costeo basado en el tiempo es liviano y práctico, y encaja bien con empresas latinoamericanas que no quieren proyectos eternos. CostCtrl toma las exportaciones que su empresa ya genera (pedidos, entregas, facturas de su ERP y sus datos financieros y operativos), aplica las ecuaciones de tiempo y el costo por minuto, y construye un modelo que se actualiza solo y que su equipo posee después. Usted deja de calcular el número una vez y pasa a verlo cada mes, para todos sus clientes, de una forma en que su directorio pueda confiar.
Preguntas frecuentes
¿Qué datos necesito para calcular el costo de servir?
Menos de lo que la gente espera. Necesita el número de pedidos y de líneas por cliente, una vista de las actividades que cumplen un pedido, el costo total de cada grupo de recursos (bodega, transporte, servicio al cliente) y una estimación razonable de cuánto dura cada actividad. La mayor parte de esto ya existe en las exportaciones de su ERP y en sus registros operativos.
¿Puedo calcular el costo de servir en una hoja de cálculo?
Para una foto única, sí, y es una buena forma de aprender. Una hoja de cálculo deja de funcionar cuando el modelo hay que recalcularlo cada mes, manejar miles de clientes o ganarse la confianza de un directorio. En ese punto los enlaces manuales se rompen y nadie puede explicar un número. Ahí es cuando un modelo operativo mantenible vale la pena.
¿Cuál es la fórmula del costo de servir?
Para cada cliente, el costo de servir es la suma, en todas las actividades, de los minutos que los pedidos de ese cliente consumieron multiplicados por el costo por minuto de cada actividad. La contribución neta es entonces el ingreso menos el costo de la mercancía menos ese costo de servir.
¿Cuánto tarda construir un modelo de costo de servir?
Un diagnóstico enfocado corre en pocas semanas. Un modelo operativo completo suele quedar listo en tres a seis semanas, construido junto con su equipo de finanzas para que ellos lo posean y puedan actualizarlo después.
Prueba
Un distribuidor en Nueva Zelanda. €1,335M de costo de servir hecho visible, luego reducido a la mitad, y 830 clientes deficitarios reducidos a 295.
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Miguel Guimarães, Socio fundador
Trabajando en costos y rentabilidad desde hace más de 25 años. Presentó el caso de cost-to-serve de Damco en Managing for Profit (Ámsterdam RAI, diciembre de 2009), en el mismo programa que Robert S. Kaplan.
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