¿Cuál es la diferencia entre ABC y ABM?

El costeo basado en actividades (ABC) es el modelo de medición: rastrea el costo hacia las actividades y luego hacia productos, pedidos y clientes mediante inductores de costo. La gestión basada en actividades (ABM) es el uso de esa información para tomar decisiones: mejorar procesos, reajustar precios, reducir complejidad y recomponer la mezcla de productos y clientes. El ABC produce los números; el ABM actúa sobre ellos.

¿Cuál es la diferencia entre ABM operativa y estratégica?

La ABM operativa ("hacer bien las cosas") vuelve más eficientes las actividades existentes: elimina trabajo sin valor agregado, recorta retrabajo y rediseña procesos para bajar el costo del trabajo que ya se hace. La ABM estratégica ("hacer las cosas correctas") cambia la mezcla misma: reajusta precios, racionaliza la gama de productos y orienta hacia productos y clientes rentables. Una baja el costo del trabajo; la otra cambia qué trabajo existe.

¿Qué es una actividad sin valor agregado?

Una actividad que consume recursos sin agregar valor por el que el cliente pagaría: inspección, retrabajo, esperas, traslado de material, urgencias y corrección de errores. El ABM las identifica y cuantifica para reducirlas o eliminarlas. Parte de la actividad sin valor agregado es inevitable, pero nombrarla y costearla la convierte de costo indirecto fijo en objetivo de mejora.

¿Cómo reduce la ABM el costo de la complejidad?

La complejidad (más variantes, pedidos más pequeños, condiciones especiales) impulsa costos indirectos que el costeo por volumen oculta. El ABC adjunta el costo de preparación, pedido y manipulación a los lotes y pedidos que lo causan, y el ABM luego actúa: racionaliza gamas, fija tamaños mínimos de pedido y cobra los pedidos pequeños o especiales según su verdadero costo de servir. El resultado son menos transacciones con pérdida en lugar de recortes generalizados.

¿Quién desarrolló la gestión basada en actividades?

La ABM nació del trabajo de costeo basado en actividades de Robert S. Kaplan y Robin Cooper en Harvard a finales de los ochenta, luego extendido por Kaplan y Steven Anderson hacia el TDABC. La idea central que establecieron es que un modelo de costos existe para cambiar la acción directiva, no sólo para informar, que es precisamente lo que la ABM operacionaliza.

América Latina

Gestión basada en actividades (ABM)

La gestión basada en actividades (ABM, Activity-Based Management) es el uso de la información de actividades e inductores de costo que produce el costeo basado en actividades (ABC) para dirigir mejor el negocio. Donde el ABC responde "qué cuestan realmente este producto, pedido o cliente, y por qué", el ABM hace la pregunta siguiente: "y entonces, qué hacemos al respecto". Clasifica las actividades como de valor agregado o sin valor agregado desde la perspectiva del cliente, cuantifica el costo de la complejidad y del retrabajo, y orienta a los directivos hacia los cambios que mueven la cifra.

En resumen

La gestión basada en actividades (ABM) convierte la información del costeo basado en actividades (ABC) en decisiones. Clasifica las actividades como de valor agregado o sin valor agregado, cuantifica el costo de la complejidad y del retrabajo, y dirige a los directivos hacia eliminar desperdicio, rediseñar procesos, corregir precios que ya no cubren el costo de servir y depurar productos o clientes que consumen más de lo que aportan. Suele dividirse en ABM operativa ("hacer bien las cosas") y ABM estratégica ("hacer las cosas correctas"). Es tan sólida como los datos ABC que la sustentan, y tan útil como las decisiones que los directivos estén dispuestos a tomar sobre ella.

La idea central

De costear el trabajo a gestionar el trabajo

El ABC y el ABM son los dos extremos de la misma herramienta. El ABC es la vista: rastrea el costo de los recursos hacia las actividades, y luego el de las actividades hacia los productos, pedidos y clientes que las disparan, usando inductores de costo en lugar de tasas de costo indirecto por volumen. El ABM es el uso de esa vista. Robert Kaplan y Robin Cooper, que más hicieron por formalizar ambos, trazaron la línea con claridad: el modelo contable existe para cambiar el comportamiento directivo, no para producir un informe más elaborado que nadie usa.

El giro que el ABM pide al directivo es sutil pero decisivo. Un informe de costos convencional muestra lo que se gastó por departamento: salarios, alquiler, depreciación. Una vista por actividades muestra en qué se gastó el dinero: procesar pedidos, preparar máquinas, resolver reclamos, perseguir pagos atrasados. Una vez que el costo se expresa como el costo de las actividades, se vuelven respondibles dos preguntas que un presupuesto departamental no puede responder: ¿esta actividad agrega valor por el que el cliente pagaría?, y ¿qué impulsa su volumen? Esas dos preguntas son la totalidad del ABM.

Mecánica

Valor agregado, sin valor agregado y el costo de la complejidad

Clasificar las actividades. Cada actividad se ordena en valor agregado (cambia el producto o servicio de un modo que el cliente valora: ensamblar, mecanizar, asesorar) o sin valor agregado (consume recursos sin agregar valor para el cliente: inspección, retrabajo, esperas, traslados, urgencias, conciliación de errores). El trabajo sin valor agregado rara vez es cero y no siempre se puede eliminar, pero nombrarlo es lo que lo convierte en un objetivo y no en un hecho fijo de la vida.
Encontrar el costo de la complejidad. Gran parte del costo indirecto no lo impulsa el volumen sino la variedad: más productos, más variantes, más proveedores, pedidos más pequeños, condiciones especiales. El ABC lo expone al adjuntar el costo de preparación, pedido y manipulación a los lotes y pedidos que lo causan. El ABM luego actúa: racionalizar una gama de productos, elevar las cantidades mínimas de pedido o fijar precios de pedidos pequeños y especiales que reflejen lo que realmente cuesta servirlos.
Rediseñar y reajustar precios. Con las actividades costeadas, la mejora de procesos deja de ser conjetura. Los directivos atacan primero las actividades sin valor agregado más caras, rediseñan el flujo en torno a los inductores reales y devuelven el costo de servir corregido a la política de precios y descuentos, para que el precio por fin siga al costo.

Ejemplo

Reducir el costo del hábito de pedidos pequeños

Un distribuidor procesa 40.000 pedidos de clientes al año. El ABC ha rastreado la actividad de gestión de pedidos (ingreso, preparación, empaque, facturación, resolución de consultas) a una tasa de inductor de US$18 por pedido (cifras ilustrativas, no datos de cliente). De esos US$18, el análisis juzga que unos US$7 son sin valor agregado: reingreso manual, perseguir detalles incompletos del pedido y corregir errores de preparación.

Eso equivale a 40.000 x US$7 = US$280.000 al año de actividad que el cliente no pagaría a sabiendas. La ABM operativa apunta a esos US$7: se espera que un portal de autoservicio y la validación al ingreso eliminen cerca del 60%, es decir unos US$168.000, sin tocar el personal que hace trabajo de valor agregado. La ABM estratégica mira el otro lado de los mismos datos. Descubre que 12.000 de los pedidos son de menos de US$150 de valor y aún así cada uno absorbe los US$18 completos de servicio, de modo que esos pedidos pequeños cuestan 12.000 x US$18 = US$216.000 de manejo contra una contribución delgada. La respuesta no es despedir a los clientes sino cambiar la economía: un mínimo de pedido, un incentivo de consolidación o un cargo de manejo modesto. Los mismos números del ABC, dos palancas directivas distintas: una de eficiencia, otra de mezcla.

Dos alturas

ABM operativa frente a ABM estratégica

ABM operativa - "hacer bien las cosas"	ABM estratégica - "hacer las cosas correctas"
Meta: ejecutar las actividades existentes con más eficiencia, a menor costo y mayor calidad.	Meta: cambiar qué actividades, productos y clientes decide tener el negocio.
Palancas: eliminar trabajo sin valor agregado, reducir retrabajo, rediseñar procesos, elevar el rendimiento del mismo recurso.	Palancas: reajustar precios, recomponer la gama de productos, redirigir el esfuerzo comercial, rediseñar productos para menor consumo de actividades, abandonar líneas o clientes no rentables.
Toma la demanda de actividades como dada y baja el costo de atenderla.	Cambia la demanda de actividades misma, al cambiar el portafolio y los precios que la moldean.
Horizonte: continuo, de corto plazo, incremental.	Horizonte: periódico, estructural, ligado a la estrategia y la planificación.

Las dos funcionan mejor juntas. La ABM operativa baja el costo de cada actividad; la ABM estratégica asegura que el negocio esté haciendo, en primer lugar, las actividades que vale la pena hacer. Un programa que sólo persigue eficiencia optimizará trabajo que no debería existir, y uno que sólo recompone la mezcla sin arreglar procesos recompondrá en torno a costos inflados.

Fortalezas y límites

Cuándo la ABM rinde su valor

Fortalezas. La ABM convierte un ejercicio de costeo en cambio gestionado. Le pone precio al trabajo de mejora, de modo que el esfuerzo va donde está el dinero; hace visible el costo de la complejidad y, por tanto, negociable; y alinea los precios con el costo real de servir en lugar de una tasa de costo indirecto promediada. Como habla en actividades (procesamiento de pedidos, preparaciones, atención de reclamos), es legible para los gerentes de operaciones, no sólo para los contadores, que es lo que hace que las decisiones se tomen.

Límites. La ABM hereda toda debilidad del modelo ABC que la sostiene: si los inductores son toscos o el diccionario de actividades está desactualizado, las conclusiones también lo están. El ABC tradicional puede ser pesado de construir y mantener, por lo que muchas organizaciones migran al TDABC (costeo basado en actividades por tiempo invertido) para un modelo más liviano y basado en capacidad que se refresca con más facilidad. Y la ABM es sólo análisis hasta que alguien actúa: las etiquetas de valor agregado y las cifras de complejidad no cambian nada por sí solas. Este es el puente hacia el resto de la enciclopedia: los mismos datos de actividad e inductores alimentan el costo de servir, las vistas de rentabilidad de clientes y productos, la curva de la ballena que ordena quién y qué realmente gana dinero, y el modelo de costeo por tiempo que mantiene todo ello vigente.

Preguntas frecuentes

¿Cuál es la diferencia entre ABC y ABM?: El costeo basado en actividades (ABC) es el modelo de medición: rastrea el costo hacia las actividades y luego hacia productos, pedidos y clientes mediante inductores de costo. La gestión basada en actividades (ABM) es el uso de esa información para tomar decisiones: mejorar procesos, reajustar precios, reducir complejidad y recomponer la mezcla de productos y clientes. El ABC produce los números; el ABM actúa sobre ellos.
¿Cuál es la diferencia entre ABM operativa y estratégica?: La ABM operativa ("hacer bien las cosas") vuelve más eficientes las actividades existentes: elimina trabajo sin valor agregado, recorta retrabajo y rediseña procesos para bajar el costo del trabajo que ya se hace. La ABM estratégica ("hacer las cosas correctas") cambia la mezcla misma: reajusta precios, racionaliza la gama de productos y orienta hacia productos y clientes rentables. Una baja el costo del trabajo; la otra cambia qué trabajo existe.
¿Qué es una actividad sin valor agregado?: Una actividad que consume recursos sin agregar valor por el que el cliente pagaría: inspección, retrabajo, esperas, traslado de material, urgencias y corrección de errores. El ABM las identifica y cuantifica para reducirlas o eliminarlas. Parte de la actividad sin valor agregado es inevitable, pero nombrarla y costearla la convierte de costo indirecto fijo en objetivo de mejora.
¿Cómo reduce la ABM el costo de la complejidad?: La complejidad (más variantes, pedidos más pequeños, condiciones especiales) impulsa costos indirectos que el costeo por volumen oculta. El ABC adjunta el costo de preparación, pedido y manipulación a los lotes y pedidos que lo causan, y el ABM luego actúa: racionaliza gamas, fija tamaños mínimos de pedido y cobra los pedidos pequeños o especiales según su verdadero costo de servir. El resultado son menos transacciones con pérdida en lugar de recortes generalizados.
¿Quién desarrolló la gestión basada en actividades?: La ABM nació del trabajo de costeo basado en actividades de Robert S. Kaplan y Robin Cooper en Harvard a finales de los ochenta, luego extendido por Kaplan y Steven Anderson hacia el TDABC. La idea central que establecieron es que un modelo de costos existe para cambiar la acción directiva, no sólo para informar, que es precisamente lo que la ABM operacionaliza.